Ontdek de drie invalshoeken van teammeesterschap
Werken in teamverband is tegelijk een bron van inspiratie en een bron van vragen voor velen. De wens om dichter bij elkaar te staan of juist om meer speelruimte voor het individu te krijgen gaat gelijk op. Teams bestaan ook lang niet altijd meer uit vaste interne collega’s, meer hybride (project)teams waarin interne en externe collega’s met elkaar werken zijn normaal in veel organisaties.
Veelgestelde vragen van teamleiders zijn: hoe maken we het teamwerk zowel efficiënter, effectiever als moderner en flexibeler? En wat betekent dat voor taakverdeling in teams? Daarnaast is er in veel teams de vraag om meer verbinding en zingeving te ervaren tussen teamleden. Zeker post-COVID maar ook met de intrede van nieuwe generaties collega’s. Het vraagt voor leidinggevenden en organisaties meesterschap in teamwerk.
Bewustzijn van de drie invalshoeken van teammeesterschap
Teammeesterschap draait om het bewustzijn van de teamleden, waaronder de teamleider. Dit bewustzijn behelst drie invalshoeken van teamwerk:
- Het team als proces/resultaatverantwoordelijke eenheid
- Het team als (deel van) een geheel
- Het team als platform voor persoonlijke ontwikkeling
Teammeesterschap ontstaat wanneer deze drie gebieden integraal, dat wil zeggen tegelijkertijd, beseft, beleefd en vorm gegeven worden. Een benadering die verder gaat dan veel teams nu gaan. Op deze drie invalshoeken ga ik hieronder verder in.
1. Het team als proces / resultaatverantwoordelijke eenheid
Om te kunnen spreken van een team zal er eerst betrokkenheid op elkaar moeten zijn. Wat maakt een team een team? In de meeste definities van het woord ‘team’ wordt in ieder geval gesproken van een eenheid die een gezamenlijke taak of procesverantwoordelijkheid heeft:
“Een team is een groep personen die, ieder vanwege zijn of haar specifieke kennis of vaardigheden, door middel van samenwerking probeert om hetzelfde doel te bereiken.”
De feitelijke basis van een team is: voor welke processen zijn wij verantwoordelijk, hebben wij daarin een gezamenlijk en identiek doel en werken we daar samen aan of zijn wij als ‘eilandjes’ in de oceaan? Dat laatste is een van de meest gehoorde ‘klachten’ van teamwerk. We vormen een team van mensen maar de facto is het ieder voor zich.
Waar en wanneer komen wij elkaar tegen in ons werk en wat gebeurt er op die momenten? Denk daarin vooral eerst aan letterlijk elkaar tegenkomen! In de uitvoering van taken samen werken, werkoverdracht hebben of fysiek contact zoals in vergaderingen, bij koffieautomaten, op de werkplek. Het zijn allemaal momenten waarop de waarheid van teamwerk tot uitdrukking komt.
Kijkend naar de drijfveren en talenten van de mensen is vervolgens de vraag: hoe zijn de taken verdeeld? Werken we in vaste functies (en beloning) ongeacht of iemand aanleg heeft voor alle taken in die functie of hebben we ons meer dynamisch georganiseerd in rollen waarbij zoveel mogelijk taken verdeeld worden op basis van talenten die op dat moment voor die taak nodig zijn?
Het verdelen van taken op basis van de match met de aanwezige talenten klinkt meest logisch maar vraagt een zorgvuldige aanpak en communicatie.
Fasering van teamontwikkeling
Als het gaat om het oprichten, functioneren en herorganiseren van teams heeft Dr. Bruce Tuckman een heel bekend model opgezet. Dit model beschrijft vijf fasen van teamontwikkeling of groepsontwikkeling.
Forming (formatie)
De groep is samengesteld om een specifieke taken of processen uit te voeren gericht op het bereiken van gezamenlijke resultaten. De teamleden ontdekken en verkennen de taken en de grenzen van samenwerken aan de taken. De onderlinge relaties en die met de leider wordt vorm gegeven en ook daar worden de grenzen verkend.
Storming (strijd)
Een fase van vijandigheid breekt aan als elkaars grenzen, na de eerdere verkenning, worden overschreden. Dit kunnen persoonlijke grenzen zijn maar ook professionele standaarden die mensen in het team hanteren. Met de ruzies wordt de eigen individualiteit benadrukt en weerstand geboden tegen het opgeven daarvan voor het grotere (team) geheel.
Norming (normalisatie)
Na de ruzies wordt gezocht naar een gezamenlijke aanpak, samenhang en continuïteit. Een gedeelde set van normen, afspraken en gewoontes ontstaat als basis voor de harmonie (en taakuitvoering) van het team.
Performing (prestatie)
Deze set van vakinhoudelijke en gedragsnormen werkt in deze fase als fundament voor prestaties in de toegewezen taken van het team. Rollen kunnen flexibeler en functioneel ingevuld worden doordat de energie van het team gericht is op taakvolbrenging.
Adjourning (afwikkeling)
Verandering is de meest constante factor in organisaties en dus ook in (project)teams. De samenstelling, functie en daarbij horende taken en rollen veranderen. Door ingrepen van buitenaf of andere eisen die de omgeving stelt aan het team maar ook door het vertrek van belangrijke teamleden of de teamleiding. Het team zoals deze was houdt op of verandert ingrijpend en dat is de aanleiding om weer terug te keren naar de eerste fase van teamontwikkeling.
Een team kan ook blijven hangen in een bepaalde fase, bijvoorbeeld een eeuwige stormfase als de karakters van de teamleden daartoe uitnodigen. Een goed zicht op de fase waarin het team zich bevindt en wat de daarop volgende fase zal zijn, inclusief de symptomen daarvan, helpt om de verwachtingen en de helpende interventies vorm te geven.
2. Het team als (deel van) een geheel
Waar het accent in het eerste domein van teamwerk ligt op de primaire processen en de taken die de leden van het team hebben, verschuift dat in dit tweede gebied naar het functioneren van het team op zichzelf.
Om die gezamenlijke taak of resultaatverantwoordelijkheid te kunnen dragen dient er namelijk meer te zijn dan een doel of resultaat alleen. Naast de nadruk op kennis en vaardigheden in de definitie van een team zijn namelijk ook het karakter en de persoonlijkheid van de teamleden van belang. Wat drijft de ander en wat drijft jezelf? Hoe goed passen de karakters bij elkaar, welke interacties ontstaan er en is er daardoor een boeiende en waardevolle chemie?
Veiligheid en het teamsysteem
Het startpunt van ieder team is echter steeds de sociale veiligheid, daar is veel om te doen zo links en rechts, maar wat is dat nu eigenlijk?
De definitie van veiligheid bevat de ‘afwezigheid van gevaar’ en de ‘aanwezigheid van bescherming’. Het vertrekpunt is daarom het team met een gezonde harmonie. Deze gezonde harmonie maakt dat potentiële gevaren afwezig zijn, de definitie van veiligheid. Hiervoor kun je het team het beste benaderen als een organisch systeem met de daarbij horende systemische principes.
De systeemleer geeft drie factoren die bij elkaar genomen de harmonie van het teamsysteem borgen:
- Binding: het teamsysteem bestaat uit verschillende delen, de leden. Geen deel mag genegeerd of zomaar buitengesloten worden. Voor ieder teamlid is een plek in het systeem en ook voor de opvattingen van die leden;
- Ordening: ieder teamlid heeft een eigen plek in het teamsysteem. In organisaties zijn een aantal factoren bepalend voor de positie van ieder lid, deze zijn in volgorde van belang:
a. Hiërarchische positie
b. Aantal dienstjaren
c. Deskundigheid
d. Prestaties
e. Leeftijd
Het is verstandig om te onderzoeken hoe de ordening is in jouw team. Zeker in teams die willen werken met zelforganisatie. Wie heeft het hier voor het zeggen? Is de ordening in het team goed en expliciet duidelijk?
- Evenwicht: geven en nemen is het natuurlijke principe tussen leden van het team. Onbalans dient voorkomen te worden of zal gecorrigeerd worden door het systeem. Individuele prestaties vragen erom erkend en (financieel) gewaardeerd te worden.
Structureel wangedrag zoals pesten of uitsluiten van teamleden, negeren van teamleden of opinies, ruzie en verwijten maken of uitvluchten zoeken door teamleden wijzen op een niet-harmonisch teamsysteem. Net als bijvoorbeeld teamleden die het gevoel hebben zich teveel weg te cijferen of overcompenseren voor het ontbreken van waardering of verantwoordelijkheid die elders in het team ogenschijnlijk niet genomen wordt.
Het teamsysteem kan dan niet goed functioneren en dat merk je in de praktijk: het fundament voor teamwerk ontbreekt dan!
Bouwen op basis van vertrouwen
Voor het bouwen aan een sterk team heeft Lencioni op basis van zijn onderzoek vijf probleemgebieden van teamwerk onderzocht. Hieruit is een model ontwikkeld waarin het stapsgewijs bouwen aan resultaatgerichte teams centraal staat.
De vijf lagen van zijn model zijn onderstaand in de figuur weergegeven.
Gezond onderling vertrouwen maakt dat de teamleden bijvoorbeeld fouten of mindere kanten van de eigen kennis en vaardigheden durven toe te geven. Ook worden vanuit vertrouwen eerder de sterke vaardigheden en ervaringen met anderen gedeeld en gewaardeerd. Competenties waar je op kunt letten in deze fase van teamontwikkeling zijn de wijze waarop conflicten opgelost worden, hoe er geluisterd wordt in het team en de mate van inlevendheid die daarin aan de dag komt.
Vertrouwen maakt het verschil
Leven of overleven, energie verliezen of energie opdoen. Eigenlijk is het als je het zo bekijkt geen keuze, iedereen wil werken en leven op een wijze waarop er energiewinst geboekt wordt.
De spanning ontstaat wanneer je onderliggende keuzes bekijkt en onze natuurlijke neigingen daar tegenover zet. Die keuze is te herkennen aan de kleuren in het schema in deze tekst.
De eerste en belangrijkste keuze is die tussen ‘angst’ en ‘vertrouwen’. En angst is een slechte raadgever zo luidt de volkswijsheid. Angst leidt tot een gevoel te ‘moeten’, plicht roept, zekerheid voor alles, “zolang we maar niet…”. Langs die lijn begint de benadering van de mens en de organisatie. Vanuit ‘moeten’ volgt behoefte aan ‘controle’, controleren of iedereen zich wel conformeert aan de gekozen lijn, aan de regels en of daarmee dat waar we bang voor zien niet stiekem alsnog gebeurt: perfectionisme aan het werk.
Aan de taal in het team herken je de werking van de onderste cirkel. Veel nadruk op plicht, nauwgezet volgen van de regels en het wijzen op de noodzaak concrete doelen te moeten halen. Kenmerkend is dat niemand er echt energie van krijgt maar ook niet weet hoe het patroon te doorbreken. Het team overleeft (elkaar) en verliest ieder dag een beetje energie.
De doorbraak ligt in het ontwikkelen van vertrouwen, vaak door eerst de angst eens goed te verkennen en de bron daarvan te vinden. Eenmaal de weg van vertrouwen ingeslagen, dan vervalt de behoefte aan controle. Je maakt afspraken met anderen volgens de regelen der kunst (SMART) en beschouwt dit mentaal als een ‘mogen’ en niet zozeer als ‘moeten’. De concrete doelen krijgen opvolging en de voortgang wordt ook gemonitord, uiteraard. Maar dan komt een belangrijk verschil: ‘overgave’ aan de aard van de resultaten die geboekt zijn.
De resultaten worden dan aanvaard zoals deze zijn, met mee- en tegenvallers en je beschouwt deze resultaten vanuit een lerend perspectief. Winnen is mooi, verliezen is leren. Een wezenlijk andere manier van kijken dan de onderste cirkel waarin verliezen gelijk staat aan (doods)angst.
Zo maak je als team de stap van overleven naar leven.
Vaardigheid in het aangaan van discussies of conflicten is belangrijk in de volgende laag van teamontwikkeling. Mensen ervaren dat ze zich mogen en kunnen uitspreken over ideeën en hierover ontstaan levendige gesprekken in bijvoorbeeld vergaderingen. Discussies die bijdragen aan de ontwikkeling van het team. Competenties als de omgang met druk (stressbestendigheid), assertiviteit en conflicthantering krijgen nadruk.
Een hoge mate van betrokkenheid ervaar je in het team door de behoefte van mensen om zich te houden aan de afspraken die uit de eerdere discussies voortgekomen zijn. Mensen spreken elkaar aan op hoe het gaat in het team en doen actief mee in overleggen. Competenties om mee te werken in deze laag zijn verantwoording, plannen & organiseren, samenwerken en resultaatgerichtheid.
Vanuit deze betrokkenheid kan een team snel potentiële problemen signaleren en daarnaar handelen. Ook dit leidt tot uitwisseling van ideeën over de aanpak die collega’s hebben en waar nodig stellen teamleden die aanpak ter discussie. Elkaar aanspreken en hoge maatstaven hanteren zijn in deze laag van teamontwikkeling kenmerkend voor het gevoel van verantwoordelijkheid.
Dit ondersteunt een focus op resultaten, want uiteindelijk is het team tenslotte ingericht om resultaten te bereiken voor de organisatie. Eigen belangen worden daartoe ondergeschikt aan het teambelang en successen worden met elkaar gevierd. Competenties die in deze laag worden aangesproken zijn verantwoording, samenwerken, oog voor detail en resultaatgerichtheid.
Als je wilt bouwen aan een team, van vertrouwen tot en met resultaten, is voldoende begrip voor elkaars krachten onontbeerlijk. Juist het begrijpen en waarderen van verschillen en nieuwsgierigheid naar de manier waarop de ander in het leven staat en naar het werk kijkt werkt als motor voor teamontwikkeling.
3. Het team als platform voor persoonlijke ontwikkeling
Die nieuwsgierigheid en de behoefte een eigen inspiratie te volgen komen terug in het derde gebied van teamwerk. Een gebied wat voor de meeste teams nog niet bereikt is. Het is het domein van puur persoonlijke ontwikkeling: hoe draagt mijn werkleven bij aan mijn persoonlijke ontwikkeling?
Voor persoonlijke ontwikkeling zijn twaalf kenmerkende levensgebieden te onderscheiden en die laten zich grofweg samenvatten in twaalf vragen. Onderstaande figuur geeft deze vragen en levensgebieden weer.
De verhouding van die twaalf vragen komen neer op vier kenmerkende elementaire thema’s in ieders leven:
- Vitaliteit, uitstraling en ideaal: hoe zet jij jezelf neer in de wereld? (de drie punten van de vurig rode driehoek in de figuur)
- Zekerheid en vorm, analyse en onderscheid, effectiviteit en orde: hoe vind jij jouw weg in de concrete wereld? (de drie punten van de aards groene driehoek in de figuur)
- Communicatie en logica, relatie en verhouding, solidariteit en groepsproces: hoe ga jij op je weg om met jouw medemensen? (de drie punten van de luchtig oranje figuur in de figuur)
- Veiligheid en zorgzaamheid, onderzoek en strijd, eenheidsbesef en opoffering: wat is de persoonlijke neerslag van alles in jou? (de drie punten van de waterig blauwe driehoek in de figuur)
Deze vier thema’s hebben voor ieder mens een ander belang en geven voor ieder mens in een andere mate vraagstukken en oplossingen. De een voelt zich bijvoorbeeld vrij om zich neer te zetten in het team waar de ander maar heel moeilijk een ruimte vindt voor zichzelf en de eigen standpunten. De emotionele neerslag vormt voor de ene mens een veld van problemen op zijn tijd terwijl een ander zeer opgeruimd door het (werk)leven gaat.
Juist deze verschillen krijgen de aandacht vanuit de derde invalshoek van teamwerk. De uiterst persoonlijke vraagstukken worden uitgeleefd in het team. Je bent de held(in) in het verhaal van je leven en werken is deel van jouw heldenverhaal. Ook als je je er niet bewust van bent!
Jouw heldenreis
Een heel mooie en bekende metafoor is de ontwikkeling van ieder mens als heldreis. Joseph Campbell heeft al lang geleden een indrukwekkende analyse gemaakt van ‘de weg van de held’. Hiervoor heeft hij vele mythes en sagen bestudeerd en daaruit de grote lijn gedestilleerd.
Deze grote lijn noemde hij de mono-mythe, de structuur die ten grondslag ligt aan zo ongeveer iedere verhaallijn in alle films, theaterstukken, sprookjes en mythen. Die grote lijn in de verhalen stond voor hem symbool voor het proces van de mens in ieder leven. Precies dat is volgens Campbell ook de functie van verhalen: ons iets laten ontdekken over ons eigen levensverhaal en het leven.
Onderstaand legt hij de essentie ervan zelf uit in een kort fragment van een prachtige TV serie die vlak voor het einde van zijn leven midden jaren tachtig is opgenomen en op YouTube is terug te vinden. De uren aan materiaal op YouTube en van de Campbell Foundation zijn nog steeds actueel en inspirerend.
Een schematische voorstelling van die heldenreis is onderstaand weergegeven. De hoofdfasering is de cyclus van ‘vertrek’ naar ‘avontuur’ naar ‘terugkeer’. Vertrek is de fase waarin de held(in) start met een normaal bewustzijn bij de dagelijkse bezigheden, er volgt een uitnodiging deel te worden van een avontuur wat normaliter niet direct herkend en geaccepteerd wordt. De tussenkomst van een mentor brengt de held(in) naar de drempel van een avontuur.
Neem gerust een eigen verhaal of film in gedachten en probeer het beeld te herkennen.
Een schematische voorstelling van die heldenreis is onderstaand weergegeven. De hoofdfasering is de cyclus van ‘vertrek’ naar ‘avontuur’ naar ‘terugkeer’. Vertrek is de fase waarin de held(in) start met een normaal bewustzijn bij de dagelijkse bezigheden, er volgt een uitnodiging deel te worden van een avontuur wat normaliter niet direct herkend en geaccepteerd wordt. De tussenkomst van een mentor brengt de held(in) naar de drempel van een avontuur.
Neem gerust een eigen verhaal of film in gedachten en probeer het beeld te herkennen.
De avontuur fase is waar het spektakel te vinden is in het verhaal, de beproevingen die onze held(in) ondergaat wanneer de drempel gepasseerd is. De innerlijke overwegingen van de held(in) leiden tot de afweging om in het vervolg het leven anders te willen benaderen. Onze held(in) zal uiteindelijk moeten aanvaarden dat na het avontuur het leven niet meer is zoals het was.
De terugkeer fase breekt daarmee aan waarin de held(in) voorwaarts gaat met de nieuwe levensformule en terugkeert in het normale bestaan maar wel met nieuwe inzichten en benaderingswijzen en meesterschap over het vraagstuk waarmee de film begon.
Niet alleen geeft deze mono mythe een ander perspectief op films, theater en verhalen of sprookjes maar het is natuurlijk ook mooi om in je eigen leven een deel van het heldenverhaal op te sporen en te zien welke beproevingen en avonturen jou gebracht hebben waar je nu staat.
Het verhogen van het zicht op die persoonlijke manier van doen in teamverband overstijgt het directe team- of organisatiebelang. En tegelijk geeft het een sterk verdiepend perspectief op het werkleven. Dat is iets wat door velen gezocht wordt in het werkleven.
Werken vanuit deze derde invalshoek van teamwerk, geeft teamleden de gelegenheid te ontdekken dat de ervaringen op het werk rechtstreeks gerelateerd zijn aan vraagstukken in het eigen leven. De eigen gelukzaligheid (Engels: ‘bliss’) weten te volgen in het team en jouw collega’s inspireren om hetzelfde te doen, mooier wordt het niet!
Integratie: teammeesterschap
Teammeesterschap is bereikbaar voor alle teamleden. Het vraagt het continu en tegelijk werken op de invalshoeken van teamwerk. Het team als proces en resultaatverantwoordelijke eenheid is dagelijks en de hele dag in de aandacht. Het team als geheel krijgt dagelijks korter en vaak op vaste momenten (de dagstart bijvoorbeeld) aandacht. Regelmatig sta je er wat uitgebreider bij stil in bijvoorbeeld teamvergaderingen en als de situatie het vraagt zoom je in op specifieke problemen. Het team als platform voor persoonlijke ontwikkeling krijgt op gezette momenten echte aandacht of situationeel wanneer een persoonlijke leerkans zich voordoet. Bijvoorbeeld in 1-op-1 ontwikkelgesprekken.
Inspiratie of impuls?
Uiteraard bestaat er over het algemeen een voorkeur voor geïnspireerde en pro-actieve teams.
De kern van het verschil tussen passief en actief is de keuze tussen ‘afzondering’ en ‘verbinding’. In rood gemarkeerd in de figuur in deze tekst. Met afzondering bedoelen we dat je het gevoel hebt er voor jezelf en je eigen belangen te zitten in het team. Transactioneel gericht zijn, voor wat hoort wat en anders doe ik niets. Op zich is enige zakelijkheid geen bezwaar maar hier is dat doorgeslagen. Zonder impuls vanuit de leidinggevende doet het team niets, ‘leegte’.
De transacties en interacties tussen mensen in het team en met de wereld buiten het team zijn gericht op eigen belang en beloning. Alleen directe responses op acties worden opgemerkt, lange termijn betekenis wordt niet gezien of gewaardeerd. Vaak krijgen die transacties het karakter van ‘beloning of straf’: ‘Als jij niet dit doet dan volgt die sanctie of pas als je zo presteert krijg je die bonus.’ Zonder die extrinsieke impuls valt het team stil, beweging en ontwikkeling stopt.
Nu de overstap. Die gaat richting ‘verbinding’: wat hebben we met elkaar in dit team? Wat is kenmerkend voor ons en ons gedrag? Hoe verhouden we ons tot elkaar en gaan we met elkaar om? Welke betekenis heeft mijn bijdrage aan het teamresultaat en voor diegenen waarvoor wij ons werk doen? Vanuit de antwoorden op dergelijke vragen ervaar je verbinding en betekenis in het werk en het team.
Door als leider de bijdrage die ieder heeft in het team te benadrukken zet je de volgende stap. Een bijdrage die gebaseerd is op wat iedereen kan, de talenten en drijfveren van de teamleden geven daar de aanwijzingen voor. Aansluiten bij wat van nature aanwezig is bij de mensen in het team levert de beste resultaten op. Mensen raken intrinsiek gemotiveerd doordat zij taken mogen doen die aansluiten bij waar zij aanleg voor hebben.
Mensen leren meer over zichzelf en over elkaar door op deze wijze samen te werken. Persoonlijke ontwikkeling wordt zo de belangrijkste arbeidsvoorwaarde.
De teamleden kunnen zich in het werk van alledag op zijn tijd verbinden met eigen vraagstukken en met die van elkaar waar dat nodig of behulpzaam is. elkaar verder helpen door praktisch samen te werken. Onderlinge afhankelijkheid en kwetsbaarheid worden dan de kenmerken en hoekstenen van een (h)echt team.
De meest krachtige verbinding tussen teamleden en de organisatie is niet die van een externe impuls maar die van oprechte inspiratie van binnenuit. Met teammeesterschap zoals ik in dit artikel bespreek, wordt werken in groepen en natuurlijk deel het leven van het individu en het leven een beloning voor werken in het team.
Bronnen en notities:
https://www.ensie.nl/redactie-ensie/team of
- Glenn Frijde maakt in zijn boek ‘Dynamisch organiseren’ een heldere analyse van de ontwikkeling van organisaties en teams. De meeste structuren toe een een nieuwe dynamiek waar veel natuurlijker de talenten en drijfveren van mensen ingezet en gevolgd worden om werk in teamverband te organiseren.
Het oorspronkelijke model van Tuckman kende nog niet de fase adjourning, deze is eind jaren 70 toegevoegd. het oorspronkelijke model zag op de toepassing in psychiatrische klinieken maar werd ook in reguliere groepen en teams van toepassing bevonden
Voor de inzichten op de systeemleer is gebruik gemaakt van het boek ‘Systemisch Coachen’ van Jan Jacob Stam en Bibi Schreuder en het werk van Bert Hellinger
De figuren over ‘Vertrouwen maakt het verschil’ en ‘Inspiratie of Impuls’ zijn gebaseerd op de inzichten van Rob van Soest en zijn een combinatie van NLP en Transactionele Analyse
Het model van Lencioni is beschreven op basis van het boek: The Five Dysfunctions of a Team geschreven door Patrick Lencioni
De figuur van de mono mythe die ten grondslag ligt aan het universele heldenverhaal is gebaseerd op het boek ‘De held met de duizend gezichten’ van Joseph Campbell en enkele video’s van hem. Voor meer prachtig materiaal van Joseph Campbell kijk op: https://jcf.org/
