Niet lineair, maar cyclisch. Niet vanuit functies, maar vanuit vermogen. Niet vanuit controle, maar vanuit ontwikkelkracht.
KIEM Institute ondersteunt organisaties, teams en professionals bij vraagstukken rondom talentontwikkeling, leiderschap, samenwerking en organisatieontwikkeling.
"Organisaties zijn levende systemen. Wanneer richting, ritme en menselijk vakmanschap in balans komen, ontstaat natuurlijke ontwikkelkracht."
"De kernvraag is fundamenteler dan structuur of processen: hoe organiseren wij zó dat mens en vakmanschap zich in samenhang kunnen ontwikkelen?"
KIEM begeleidt organisaties bij de overgang naar een nieuwe manier van werken: concreet in uitvoering, samenhangend in ontwerp, cyclisch in ontwikkeling.
Elke organisatie kent eigen vraagstukken. Hieronder zijn herkenbare situaties benoemd die wij vaak tegenkomen. Klik op de vraag die het meest bij jouw context past, je leest wat wij erin zien en hoe wij erbij kunnen helpen.
De wereld verandert sneller dan structuren zich aanpassen. Vakmanschap ontwikkelt zich sneller dan functies. Strategie wordt geschreven in meerjarenplannen, terwijl de werkelijkheid zich in momenten herschrijft.
Leiders zoeken grip. Medewerkers zoeken betekenis. Teams zoeken samenhang.
Het probleem is zelden gebrek aan inzet. Het probleem is versnippering.
Dat vraagt om een vernieuwende organisatievisie, een visie die mens, structuur en strategie niet los benadert, maar in samenhang ontwikkelt.
"De toekomst vraagt geen toestemming aan het verleden, zij vervangt het." — Brian Colter
Organisaties en mensen ontwikkelen zich niet lineair. Groei ontstaat door ritme, ervaring, reflectie en beweging.
Skillsgericht organiseren begint niet bij functies of structuren, maar bij talent, potentieel en ontwikkelvermogen.
Gedrag ontstaat nooit los van de omgeving. Cultuur, structuur en samenwerking beïnvloeden hoe mensen functioneren.
Professionals zijn méér dan hun functie. Duurzame ontwikkeling ontstaat wanneer vakmanschap en menselijkheid samenkomen.
Geen losse trajecten, maar concrete ingrepen die skillsgericht organiseren verankeren in het werk.
Wij begeleiden organisaties bij het concreet maken van skillsgericht organiseren binnen hun bestaande praktijk. Niet vanuit losse interventies, maar vanuit samenhang tussen mens, team, structuur en ontwikkeling.
Daarbij kijken we cyclisch naar verandering en ontwikkeling, vanuit vier perspectieven: organisatie, mens, objectief en subjectief. Zo verbinden we strategie, cultuur, vakmanschap en organisatieontwikkeling tot één geheel.
We analyseren ontwikkelfasen en organisatievermogens, vertalen ambities naar een samenhangende aanpak en helpen organisaties bouwen aan duurzame ontwikkelkracht.
Leiderschap gaat niet alleen over sturen, maar over richting geven aan ontwikkeling. Natuurlijk Leiderschap helpt leidinggevenden om ruimte, ritme en duidelijkheid te brengen in teams en organisaties die voortdurend in beweging zijn.
We begeleiden leiders bij het herkennen van ontwikkelfasen, het voeren van betekenisvolle gesprekken en het verbinden van mens, resultaat en organisatieontwikkeling. Training, coaching en intervisie zijn daarbij direct verbonden aan de dagelijkse praktijk.
Sterke teams ontstaan niet vanzelf. Teammeesterschap richt zich op samenwerking, vertrouwen en het ontwikkelen van een professionele teamcultuur waarin mensen elkaar versterken én aanspreken.
We brengen patronen, groepsdynamiek en onderlinge rollen zichtbaar in beeld en helpen teams ontwikkelen richting meer eigenaarschap, afstemming en gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Duurzame ontwikkeling begint bij inzicht in persoonlijkheid, talenten, drijfveren en ontwikkelmogelijkheden. Persoonlijk Meesterschap richt zich op zelfkennis, professionele identiteit en het bewust ontwikkelen van persoonlijk vakmanschap.
Vanuit de overtuiging dat groei pas echt duurzaam wordt wanneer de mens achter de professional zichtbaar mag zijn. Coaching, reflectie en praktijkgerichte ontwikkeling helpen professionals richting geven aan hun eigen ontwikkeling.
KIEM onderscheidt zich niet door een losse methode of een nieuw instrument, maar door de integratie van perspectieven.
Veel organisatieverandering blijft hangen in plannen, modellen en losse interventies. Wij werken vanuit samenhang tussen visie, structuur, cultuur en dagelijkse praktijk. Niet lineair, maar cyclisch: met aandacht voor ontwikkelfasen, draagkracht en natuurlijk ritme binnen organisaties.
Waar traditionele organisaties vaak vertrekken vanuit functies en taken, kijken wij naar talent, ontwikkelvermogen en professioneel vakmanschap. Niet de functie staat centraal, maar de mens achter de professional en de kwaliteiten die daarin zichtbaar worden.
Teams ontwikkelen zich niet door alleen afspraken of structuren aan te passen. Wij maken onderliggende patronen, groepsdynamiek en interacties zichtbaar, zodat samenwerking ontstaat vanuit vertrouwen, aanspreekbaarheid en gedeelde verantwoordelijkheid.
Veel organisaties proberen ontwikkeling beheersbaar en voorspelbaar te maken. Wij zien organisaties als levende systemen die zich ontwikkelen in fasen en bewegingen. Daarom werken we niet vanuit controle, maar vanuit ontwikkelkracht, afstemming en duurzame verankering in de praktijk.
Techniek geeft ons mogelijkheden. Verbeelding bepaalt onze richting. Overtuigingskracht dicteert ons tempo. Durf beslist over ons succes. En ons bewustzijn ervaart de waarde van dat alles.
Korte blogs en long reads over skillsgericht organiseren, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling.
Organisaties die vastlopen hoeven dat niet te zien als falen. In dit essay verkennen we waarom fase-overgangen onvermijdelijk zijn, wat cyclische ontwikkeling betekent voor leiderschap, en hoe vastlopen een uitnodiging kan zijn tot heroriëntatie.
Wat meet de Talenten Motivatie Analyse eigenlijk? Een heldere verkenning van de filosofie, de zes dimensies, het competentiemodel en de toepassingen van TMA voor selectie, ontwikkeling en teamanalyse.
Waarom HEXACO een van de meest relevante persoonlijkheidsmodellen is voor organisaties — over integriteit, sociale veiligheid, leiderschap en de schaduwkant van karakter.
Waarom teamontwikkeling vaak vastloopt op gedrag terwijl de oorzaak dieper ligt. Over de vier fundamentele vragen van een lerend team en de vijf vermogens die bepalen waartoe een team werkelijk in staat is.
Samenwerking ontstaat niet doordat mensen leren samenwerken.
Na veel teamtrajecten blijft een gevoel bestaan dat de kern niet is geraakt. De gesprekken waren waardevol, de inzichten herkenbaar, maar enkele maanden later zijn oude patronen verrassend hardnekkig teruggekeerd.
Misschien komt dat omdat samenwerking niet het vertrekpunt van teamontwikkeling is, maar het gevolg ervan. Samenwerking ontstaat wanneer mensen zichzelf begrijpen, hun vak verstaan, gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen en zich verbonden voelen met een groter geheel. Pas dan ontstaat een team dat meer is dan een verzameling individuen.
Teammeesterschap gaat daarom over meer dan het verbeteren van samenwerking. Het gaat over het vermogen van een groep mensen om gezamenlijk te leren, te presteren en zich te ontwikkelen. Niet als losse activiteiten naast het werk, maar als integraal onderdeel van het dagelijkse werk zelf.
Veel teaminterventies beginnen op het niveau van gedrag. Mensen moeten beter communiceren. Er moet meer eigenaarschap komen. Teams moeten elkaar aanspreken op afspraken. Er moet meer vertrouwen ontstaan. Dat klinkt logisch, toch schuilt daarin een risico.
Gedrag is zichtbaar, maar gedrag is zelden de oorzaak van een probleem. Het is de uitkomst van iets dat dieper ligt.
Wanneer mensen elkaar niet aanspreken, kan dat verschillende oorzaken hebben. Misschien ontbreekt vertrouwen. Misschien zijn rollen onduidelijk. Misschien ontbreekt een gezamenlijk doel. Misschien weten mensen onvoldoende van hun eigen kwaliteiten en onzekerheden. Hetzelfde gedrag kan dus voortkomen uit heel verschillende oorzaken. Wie uitsluitend naar gedrag kijkt, behandelt vaak symptomen. Wie naar het geheel kijkt, krijgt zicht op de onderliggende patronen.
Daarom beginnen wij niet bij de vraag hoe mensen samenwerken. Wij beginnen bij de vraag wat een team eigenlijk is.
Wij kijken naar teams als levende systemen, waarbinnen vier fundamentele vragen richting geven:
Elk team bestaat uit mensen die meer zijn dan hun functie, rol of takenpakket. Mensen brengen hun persoonlijkheid mee naar het werk. Hun talenten. Hun overtuigingen. Hun ervaringen. Hun ambities. Hun onzekerheden. Hun manier van kijken naar de wereld. Wie mensen uitsluitend benadert als uitvoerders van werk, mist een belangrijk deel van de werkelijkheid.
Professionele ontwikkeling begint daarom met zelfkennis. Welke talenten zet ik van nature in? Waar krijg ik energie van? Welke situaties kosten mij juist energie? Welke patronen helpen mij vooruit en welke staan mij in de weg? Welke bijdrage wil ik leveren?
Deze vragen raken aan wat binnen KIEM Persoonlijk Meesterschap wordt genoemd. Persoonlijk meesterschap gaat niet over perfectie. Het gaat over bewustzijn: over het vermogen om jezelf te begrijpen en verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen ontwikkeling. Mensen die zichzelf beter kennen zijn vaak beter in staat om verschillen bij anderen te waarderen. Zij hoeven zichzelf minder te bewijzen en zijn daardoor beter in staat om samen te werken. Een team groeit daarom niet ondanks individuele ontwikkeling, maar juist dankzij individuele ontwikkeling.
Zelfkennis alleen is niet voldoende. Een team wordt uiteindelijk gevormd rond werk, rond een opdracht, rond een bijdrage die geleverd moet worden. Welke kennis bezit ik? Welke vaardigheden beheers ik? Welke competenties zijn nodig om onze opdracht goed uit te voeren? Welke kwaliteiten hebben wij als team beschikbaar, en welke ontbreken nog?
In een snel veranderende wereld wordt deze vraag steeds relevanter. Functies veranderen. Organisaties veranderen. Technologie verandert. Wat vandaag waardevol is, kan morgen achterhaald zijn. Dat vraagt om voortdurende ontwikkeling van vaardigheden.
Een sterk team bestaat niet uit mensen die alles al kunnen. Een sterk team bestaat uit mensen die bereid zijn te blijven leren. Vakmanschap is geen eindpunt maar een proces. Juist in teams ontstaat de mogelijkheid om van elkaar te leren, expertise te delen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Het team wordt daarmee niet alleen een plek waar werk wordt uitgevoerd, maar ook een omgeving waarin mensen groeien in hun vak.
Waar de eerste twee vragen betrekking hebben op het individu, verschuift de aandacht nu naar het collectief. Waarom bestaat dit team? Welke resultaten worden van ons verwacht? Hoe verdelen wij verantwoordelijkheden? Hoe nemen wij besluiten? Hoe organiseren wij ons werk? Hoe spreken wij elkaar aan? Veel teamproblemen blijken terug te voeren op onduidelijkheid rondom deze vragen. Wanneer verwachtingen impliciet blijven, ontstaan misverstanden. Wanneer verantwoordelijkheden niet helder zijn, ontstaan frustraties.
Hier komt een belangrijk inzicht uit het werk van Patrick Lencioni naar voren. Lencioni beschrijft hoe effectieve teams zich ontwikkelen langs vijf samenhangende disciplines: vertrouwen, constructieve confrontatie, commitment, verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid.
Het fundament is vertrouwen: niet vertrouwen in de zin van aardig zijn voor elkaar, maar vertrouwen in de zin van jezelf zichtbaar durven maken. Durven toegeven dat je iets niet weet. Durven erkennen dat je fouten maakt. Durven vragen om hulp. Vanuit dat vertrouwen ontstaat ruimte voor verschil. Teams die goed functioneren vermijden conflicten niet, zij voeren juist de gesprekken die nodig zijn. Niet om te winnen, maar om gezamenlijk betere besluiten te nemen.
Wat Lencioni zichtbaar maakt, is dat teamprestaties nooit losstaan van menselijke dynamiek. Presteren en verbinden zijn geen tegenstellingen. Zij versterken elkaar.
De vierde vraag brengt nog een andere dimensie in beeld. Zij gaat niet over individuen en ook niet uitsluitend over prestaties. Zij gaat over identiteit, over cultuur, over betekenis, over de plaats die een team inneemt binnen een groter geheel.
Veel teams weten precies wat zij doen. Minder teams weten werkelijk wie zij zijn. Toch blijkt juist die vraag vaak bepalend voor de kwaliteit van samenwerking. Teams die beschikken over een gedeeld verhaal zijn beter in staat richting te houden wanneer omstandigheden veranderen. Zij weten waar zij voor staan, begrijpen welke bijdrage zij leveren en herkennen wat hen onderscheidt.
Mensen willen begrijpen waarom hun werk ertoe doet. Niet alleen voor henzelf, maar ook voor collega's, klanten, de organisatie en de samenleving. Wanneer die betekenis ontbreekt, ontstaat gemakkelijk vervreemding. Wanneer betekenis aanwezig is, ontstaat betrokkenheid.
Onder de zichtbare laag van gedrag, samenwerking en prestaties liggen diepere vermogens die bepalen waartoe een team werkelijk in staat is. Binnen Natuurlijk Organiseren onderscheiden wij vier klassieke organisatievermogens, ontleend aan het werk van Mathieu Weggeman en verder uitgewerkt door Teun Hardjono, aangevuld met een vijfde vermogen dat wij zelf als verbindend zien:
Het realiseren van concrete resultaten: uitvoering, processen, middelen, planning, kwaliteit en betrouwbaarheid. Teams met een sterk materieel vermogen weten ideeën om te zetten in tastbare resultaten. Zij brengen structuur aan, maken afspraken concreet en zorgen dat werk daadwerkelijk wordt afgerond.
De relatie met de omgeving: interne en externe klanten, stakeholders, kansen, maatschappelijke ontwikkelingen en het vermogen waarde te creëren voor anderen. Teams met een sterk commercieel vermogen begrijpen voor wie zij werken en welke bijdrage zij leveren aan hun omgeving.
De kwaliteit van relaties: vertrouwen, samenwerking, betrokkenheid, veiligheid en gemeenschapsvorming. Het sociaal vermogen bepaalt in belangrijke mate of mensen bereid zijn kennis te delen, elkaar te ondersteunen en gezamenlijk verantwoordelijkheid te dragen.
Het vermogen om te leren, analyseren en vernieuwen: reflectie, inzicht, kennisontwikkeling, strategie en het doorgronden van complexe vraagstukken. Teams met een sterk denkvermogen zijn in staat niet alleen te reageren op veranderingen, maar deze ook te begrijpen en richting te geven.
Waar de eerste vier vermogens beschrijven wat een team kan, beschrijft het schakelvermogen hoe een team beweegt tussen die vermogens. Teams die uitsluitend één vermogen ontwikkelen lopen uiteindelijk vast in hun eigen kracht. Een team dat vooral denkt kan besluiteloos worden. Een team dat vooral uitvoert kan richting verliezen. Een team dat vooral verbindt kan conflicten vermijden. Duurzame ontwikkeling vraagt niet om méér van hetzelfde, maar om het vermogen om bewust te schakelen. Hier ligt het verschil tussen een goed functionerend en een werkelijk lerend team.
Waar mensen samenwerken, ontstaat vanzelf de vraag naar leiderschap. Binnen KIEM wordt leiderschap vooral gezien als vermogen: het vermogen om richting te geven, ontwikkeling mogelijk te maken, verschillen productief te maken, en veiligheid en verantwoordelijkheid met elkaar te verbinden.
Vanuit het perspectief van de vijf vermogens zou je kunnen zeggen dat leiderschap in belangrijke mate het schakelvermogen van een team vertegenwoordigt. Natuurlijk leiderschap ontstaat wanneer iemand begrijpt wat een situatie vraagt en daarop bewust weet aan te sluiten. Soms vraagt een team om duidelijkheid. Soms om begrenzing. Soms om ondersteuning. Soms om ruimte. Soms om confrontatie. Soms om reflectie. De kunst van leiderschap is niet om altijd hetzelfde te doen, maar om steeds opnieuw aan te voelen wat situationeel nodig is.
Veel organisaties maken nog steeds onderscheid tussen werken en leren. In de praktijk blijken de meest lerende teams anders te functioneren: zij leren tijdens het werk. Hier sluit de methode van Action Learning nauw op aan. Het uitgangspunt is eenvoudig: echte vraagstukken vormen het vertrekpunt voor ontwikkeling. Geen fictieve cases. Geen theoretische oefeningen. Geen losstaande trainingen. Maar actuele vraagstukken uit de dagelijkse praktijk.
Het team onderzoekt gezamenlijk wat er gebeurt, waarom het gebeurt en welke aannames daarbij een rol spelen. Door vragen te stellen ontstaat inzicht. Door inzicht ontstaat beweging. Door beweging ontstaat ontwikkeling. Action Learning maakt leren daarmee onderdeel van het werk zelf, niet als extra activiteit, maar als natuurlijke eigenschap van een professioneel team.
Teammeesterschap is geen methode, geen model, geen eindbestemming. Het is een ontwikkelweg.
Sterke teams ontstaan niet doordat alle problemen verdwijnen. Sterke teams ontstaan doordat mensen leren omgaan met verschillen, onzekerheden en veranderingen. Zij ontwikkelen het vermogen om samen te leren, samen te reflecteren, samen te besluiten, samen te handelen, en uiteindelijk samen te groeien.
In die zin vormt Teammeesterschap een natuurlijke brug tussen Persoonlijk Meesterschap, Natuurlijk Leiderschap en Natuurlijk Organiseren. Wanneer deze vier perspectieven elkaar versterken, ontstaat een organisatie waarin mensen niet alleen werken, maar ook leren. Niet alleen presteren, maar ook groeien. Niet alleen functioneren, maar ook bijdragen aan iets dat groter is dan henzelf.
Misschien is dat uiteindelijk de essentie van een sterk team: niet dat mensen hetzelfde denken, niet dat iedereen het altijd met elkaar eens is, maar dat zij gezamenlijk in staat zijn hun verschillen, talenten en ervaringen te verbinden aan een betekenisvolle opgave.
Waarom groeit de ene medewerker uit tot een betrouwbare kartrekker, terwijl een ander dezelfde verantwoordelijkheden ontloopt?
Steeds vaker verschuift de aandacht in organisaties van wat mensen kunnen naar hoe mensen geneigd zijn zich te gedragen. Persoonlijkheid vormt daarbij een belangrijke sleutel. Niet omdat persoonlijkheid alles bepaalt, maar omdat het richting geeft aan de manier waarop mensen denken, voelen, beslissen en handelen. Binnen die ontwikkeling heeft het HEXACO-model de afgelopen jaren een prominente positie verworven.
Het model wordt wereldwijd toegepast in wetenschappelijk onderzoek naar integriteit, leiderschap, sociale veiligheid, samenwerking en werkgedrag. Waar veel persoonlijkheidsmodellen vooral beschrijvend zijn, onderscheidt HEXACO zich door zijn sterke empirische basis en zijn vermogen om gedragingen te voorspellen die voor organisaties van groot belang zijn.
Veel modellen delen mensen in kleuren, types of profielen in. Dat maakt persoonlijkheid begrijpelijk en toegankelijk, maar roept een fundamenteel probleem op: mensen laten zich niet eenvoudig in hokjes plaatsen. Moderne persoonlijkheidspsychologie gaat daarom uit van dimensies. Mensen zijn niet extravert of introvert — zij bevinden zich ergens op een continuüm tussen beide uitersten.
Vanuit deze benadering ontstond het bekende Big Five-model. Toch bleef er iets ontbreken. Bij onderzoek in verschillende talen en culturen bleek steeds opnieuw dat eigenschappen als eerlijkheid, oprechtheid en bescheidenheid niet goed binnen de bestaande vijf factoren pasten. Op basis van deze bevinding ontwikkelden de Canadese onderzoekers Michael Ashton en Kibeom Lee het HEXACO-model — met een nieuwe, zesde factor die bijzonder relevant zou blijken: Integriteit.
HEXACO beschrijft persoonlijkheid aan de hand van zes dimensies, elk als antwoord op een fundamentele menselijke vraag:
Kan ik anderen vertrouwen en ben ik zelf betrouwbaar? Eerlijkheid, oprechtheid, bescheidenheid en niet-exploitatief gedrag.
Hoe ga ik om met onzekerheid, verlies en kwetsbaarheid? Empathie en gevoeligheid voor de behoeften van anderen.
Hoe beweeg ik mij binnen groepen en sociale situaties? Zichtbaarheid, energie en sociale verbinding.
Hoe reageer ik op conflicten en frustraties? Diplomatiek, verbindend — of juist assertief en grensstellend.
Hoe organiseer ik mijn gedrag en verantwoordelijkheden? Structuur, discipline en het nakomen van afspraken.
Hoe verhoud ik mij tot nieuwe ideeën en ervaringen? Nieuwsgierigheid, visie en openheid voor verandering.
De factor Integriteit vormt de meest onderscheidende bijdrage van HEXACO. Mensen met een hoge score zijn doorgaans minder gevoelig voor macht, status en persoonlijk gewin. Zij nemen afspraken serieus, handelen eerlijk en manipuleren anderen niet voor eigen voordeel.
Mensen met een lagere score zijn vaak competitiever, strategischer en sterker gericht op persoonlijke belangen. Dat hoeft niet problematisch te zijn — competitie en ambitie kunnen waardevolle eigenschappen zijn. De uitdaging ontstaat wanneer eigenbelang zwaarder gaat wegen dan het belang van de organisatie als geheel.
Fraude, corruptie, machtsmisbruik en manipulatie worden zelden veroorzaakt door een gebrek aan competentie. Persoonlijkheid speelt daarin een fundamentele rol.
Persoonlijkheid wordt vaak benaderd vanuit talenten en kwaliteiten. Maar iedere dimensie kent ook een schaduwzijde. Binnen HEXACO zijn drie patronen bijzonder relevant:
Lage Integriteit vergroot de kans op manipulatief, opportunistisch of onethisch gedrag.
Lage Verdraagzaamheid hangt samen met conflicten, agressie en een grotere neiging escalaties te veroorzaken.
Lage Consciëntieusheid verhoogt de kans op slordigheid, het niet nakomen van afspraken en het missen van deadlines.
Interessant is dat deze eigenschappen niet altijd direct zichtbaar zijn. Wanneer zij samengaan met hoge Extraversie en lage Emotionaliteit kunnen mensen juist bijzonder overtuigend en zelfverzekerd overkomen — een combinatie die op korte termijn succesvol lijkt, maar op langere termijn schadelijke effecten kan hebben.
Meldprocedures, gedragscodes en vertrouwenspersonen zijn inmiddels gemeengoed geworden. Hoewel dergelijke instrumenten belangrijk zijn, ontstaat veiligheid uiteindelijk niet op papier maar in menselijke interacties.
HEXACO biedt een interessant perspectief: Integriteit draagt bij aan vertrouwen en voorspelbaarheid. Verdraagzaamheid beïnvloedt hoe mensen omgaan met conflicten en meningsverschillen. Emotionaliteit speelt een rol in empathie. Consciëntieusheid ondersteunt verantwoordelijk gedrag. Wanneer deze factoren in balans aanwezig zijn, ontstaat een voedingsbodem voor samenwerking en psychologische veiligheid.
Effectief leiderschap kan vanuit verschillende persoonlijkheidsprofielen ontstaan. Extraverte leiders zijn zichtbaar en overtuigend. Consciëntieuze leiders zorgen voor structuur en uitvoering. Leiders met hoge Verdraagzaamheid zijn verbindend en diplomatiek.
Toch blijkt één factor steeds opnieuw cruciaal: Integriteit. Mensen accepteren gezag niet uitsluitend vanwege kennis, macht of charisma. Duurzaam leiderschap ontstaat wanneer medewerkers vertrouwen hebben in de intenties van hun leider.
Zonder vertrouwen ontstaat afhankelijkheid van controle. Met vertrouwen ontstaat vrijwillige betrokkenheid.
HEXACO voorspelt niet hoe intelligent iemand is, noch specifieke vakkennis. Het model geeft inzicht in gedragsmatige tendensen die sterk samenhangen met functioneren op het werk: betrouwbaarheid, samenwerking, klantgerichtheid, leiderschapsgedrag, leeroriëntatie en naleving van afspraken.
Het model vervangt geen selectiegesprek, referentiecheck of assessment. Het voegt echter een belangrijk perspectief toe dat met een cv of interview moeilijk zichtbaar wordt. Persoonlijkheid voorspelt geen succes — persoonlijkheid voorspelt waarschijnlijk gedrag. En gedrag bepaalt of kennis, ervaring en talent daadwerkelijk tot hun recht komen.
Een van de grootste misverstanden is dat persoonlijkheid zou bepalen wie iemand is en wat iemand kan worden. HEXACO doet die claim nadrukkelijk niet. Persoonlijkheid beschrijft voorkeuren, neigingen en waarschijnlijkheden — geen vaststaande bestemmingen. Mensen leren, ontwikkelen zich, passen zich aan en maken bewuste keuzes.
Maar persoonlijkheid is wel een factor die opvallend stabiel blijkt en daardoor waardevolle inzichten biedt. Uiteindelijk ontstaat organisatiekwaliteit niet alleen uit wat mensen kunnen, maar ook uit wie zij zijn.
De mens achter competenties, prestaties en ontwikkeling. Een verkenning van de filosofie, opbouw en toepassingen van de TMA-methode.
Wanneer organisaties spreken over talentontwikkeling, leiderschap of duurzame inzetbaarheid, komt de naam TMA regelmatig voorbij. De Talenten Motivatie Analyse wordt inmiddels al meer dan twintig jaar gebruikt voor selectie, ontwikkeling, loopbaanvraagstukken en teamontwikkeling. Toch weten veel mensen wel dát zij een TMA hebben gemaakt, maar niet precies wat de achterliggende gedachte is.
Wat meet TMA eigenlijk? Waarom kijkt het naar drijfveren? Hoe verhouden talenten zich tot competenties? En wat maakt deze benadering anders dan veel andere assessments? In dit artikel verkennen we de filosofie, opbouw en toepassingen van de TMA-methode.
Veel HR-systemen zijn historisch gebouwd rondom competenties. Een organisatie bepaalt welk gedrag nodig is om succesvol te zijn, waarna wordt gekeken of medewerkers dat gedrag laten zien. Dat lijkt logisch — maar er zit een beperking in. Competenties beschrijven vooral zichtbaar gedrag. Ze zeggen weinig over de vraag waarom iemand dat gedrag laat zien, hoeveel energie het kost of hoe duurzaam het is.
TMA vertrekt daarom vanuit een andere vraag: wat beweegt mensen van binnenuit? Niet het gedrag staat centraal, maar de motivatie achter het gedrag.
De vraag verschuift van "Wat ontbreekt er?" naar "Wat is aanwezig en hoe kunnen we dat optimaal benutten?"
Het TMA-talentenmodel brengt in kaart welke drijfveren iemand van nature in beweging zetten. Het model is opgebouwd uit zes dimensies:
De psychologische basis van waaruit iemand functioneert: zelfwaardering, mentale stabiliteit, behoefte aan support en omgang met druk.
Wat iemand in beweging brengt: behoefte aan erkenning, variatie, uitdaging en prestatie.
De manier waarop iemand zich verhoudt tot anderen: contact, zichtbaarheid, inlevingsvermogen en omgang met groepsnormen.
Hoe iemand invloed uitoefent, grenzen stelt en volhoudt: sturing, ondernemingskracht, assertiviteit en doorzettingsvermogen.
Verantwoordelijkheid, besluitvorming en zelfstandigheid: durft iemand positie te kiezen en verantwoordelijkheid te dragen?
Structuur, resultaat en praktische uitvoerbaarheid: planmatig werken, overzicht organiseren en pragmatisch handelen.
Een van de belangrijkste inzichten van TMA is het onderscheid tussen talent en competentie — begrippen die in de dagelijkse praktijk vaak door elkaar worden gebruikt.
Een talent is een natuurlijke aanleg of gedragsvoorkeur. Een competentie is zichtbaar gedrag dat ontwikkeld kan worden. Iemand kan een competentie ontwikkelen zonder daarvoor een sterke natuurlijke aanleg te hebben — maar het verschil zit in de hoeveelheid energie die nodig is om dat gedrag duurzaam vol te houden.
Niet iedere ontwikkelvraag is even logisch. Sommige competenties liggen dicht bij de natuurlijke aanleg — andere vragen meer inspanning, ondersteuning of compensatiestrategieën.
De kracht van TMA zit niet alleen in het begrijpen van individuen. De methode probeert een brug te slaan tussen mens en organisatie. Aan de organisatiekant staan missie, strategie, functies en competenties. Aan de menskant staan behoeften, drijfveren, talenten en voorkeursgedrag.
Wanneer de behoeften van de organisatie aansluiten bij de natuurlijke kwaliteiten van mensen, ontstaat een situatie waarin zowel prestaties als werkplezier toenemen. Volgens TMA ligt daar de sleutel tot duurzame performance.
De bekendste toepassing is de TMA Talentenanalyse: een analyse van 22 drijfveren en het competentiepotentieel. Geen etiket, geen type — maar een genuanceerd profiel van wat iemand motiveert, waar energie vandaan komt en welke competenties relatief eenvoudig ontwikkelbaar zijn.
Aanvullend biedt TMA feedbackinstrumenten (0°, 90° en 360° feedback) voor een vergelijking tussen potentieel en waargenomen gedrag. En via teamanalyses wordt zichtbaar welke talenten binnen een team aanwezig zijn en welke minder vertegenwoordigd — een praktisch stuurinstrument voor samenwerking en taakverdeling.
De Performance Matrix voegt daar een extra dimensie aan toe: hoe verhouden aanleg en prestaties zich tot elkaar? Waar ligt ontwikkelpotentieel, waar dreigt overbelasting en waar is coaching effectief?
Geen enkel model beschrijft de volledige werkelijkheid. Menselijk gedrag wordt niet uitsluitend bepaald door drijfveren — ook opvoeding, cultuur, levensfase en context spelen een rol. Maar daar pretendeert TMA ook niet toe. De methode probeert zichtbaar te maken waar natuurlijke energiebronnen liggen en hoe deze zich verhouden tot werk, ontwikkeling en prestaties.
Misschien is de blijvende relevantie van TMA terug te brengen tot één fundamentele vraag: wat gebeurt er wanneer mensen niet primair worden beoordeeld op wat zij missen, maar worden ontwikkeld vanuit wat zij van nature meebrengen?
TMA biedt daarvoor een taal. Een taal die organisaties helpt om niet alleen functies te vullen, maar mensen beter te begrijpen.
Herken jij ook dat jouw organisatie het op papier uitstekend doet? Processen zijn ingericht, doelen zijn scherp en resultaten worden gehaald. En toch knaagt er iets. Medewerkers haken af, de energie loopt terug en veranderingen kosten steeds meer moeite. Elk nieuw initiatief voelt zwaarder dan het vorige.
Dan herken je de reflex misschien ook wel: we moeten beter sturen. Meer focus, betere KPI's, strakkere besluitvorming, nóg een veranderprogramma.
Maar wat als vastlopen niet het probleem is? Wat als het juist een signaal van gezondheid is?
In veel organisaties overheerst nog steeds een lineair idee van ontwikkeling: we gaan vooruit door te verbeteren, te optimaliseren en op te schalen. Dat werkt uitstekend zolang de context bekend is en de onderliggende aannames kloppen.
Maar vroeg of laat komt er een moment waarop verbetering geen verlichting meer brengt. Dan zit het probleem niet in de uitvoering, maar in het denkkader zelf. Wat ooit logisch en succesvol was, begint te wringen.
Dat zie je bijvoorbeeld wanneer efficiëntie belangrijker wordt dan betekenis, controle toeneemt terwijl eigenaarschap afneemt, of succes op papier niet meer overeenkomt met wat mensen ervaren. Dat zijn geen incidenten, maar signalen dat een fase zijn werking verliest.
Wat ooit logisch en succesvol was, begint te wringen. Dat zijn geen incidenten — dat zijn signalen.
Organisaties ontwikkelen zich niet in een rechte lijn, maar in cycli. Elke periode kent een dominante logica: een manier van kijken, sturen en waarderen die samenhang en richting geeft.
Denk aan fases waarin energie en vernieuwing centraal staan, waarin structuur en betrouwbaarheid nodig zijn, waarin flexibiliteit en aanpassing voorop komen, of waarin juist zorg, betekenis en draagkracht cruciaal worden.
Geen van deze logica's is beter dan de andere. Ze zijn allemaal functioneel, maar niet tegelijkertijd en niet onbeperkt. Wat eerst helpt, wordt later een belemmering.
Zolang een bepaalde manier van organiseren werkt, voelt die vanzelfsprekend. Besluiten lijken logisch, spanningen beheersbaar en resultaten verklaarbaar. Juist daarom is het lastig om te herkennen wanneer diezelfde logica zijn grens bereikt.
Dat moment kondigt zich zelden spectaculair aan. Het sluipt binnen: coördinatie kost steeds meer energie, er ontstaan schaduwoplossingen, morele vragen leven in de wandelgangen en mensen zeggen: "we zijn druk, maar waarvoor eigenlijk?"
Dit is geen falen. Dit is het moment waarop een organisatie toe is aan herordening.
Veel verandertrajecten lopen vast omdat ze proberen een nieuwe koers te realiseren met de oude sturingslogica. Nieuwe woorden, nieuwe plannen, maar hetzelfde gedrag en dezelfde meetlat.
Echte verandering vraagt iets anders: het loslaten van wat ooit werkte. Dat is moeilijk, niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat verandering raakt aan identiteit, zekerheid, status en trots op wat is opgebouwd.
Vastlopen is dan geen weerstand, maar een signaal dat het oude kader nog steeds gewicht heeft.
In overgangsfasen spelen niet alleen structuren een rol, maar ook gedragspatronen. Stijlen en manieren van handelen die in de vorige fase effectief waren — daadkracht, controle, optimalisatie, verbinden — kunnen in een nieuwe context juist contraproductief worden.
Dat vraagt om iets anders dan harder werken of beter uitleggen. Het vraagt om het vermogen om spanning te herkennen, meerdere perspectieven tegelijk vast te houden en tijdelijk te leven met niet-weten. Dat is geen zwakte, maar volwassen professioneel handelen.
In cyclische ontwikkeling is leiderschap niet primair het oplossen van problemen, maar het dragen van overgang. Weten wanneer een spanning iets is om te repareren en wanneer het een teken is dat het kader zelf aan herziening toe is.
Leiderschap betekent ruimte laten voor verschillende logica's, erkennen dat oude antwoorden hun werking verliezen en keuzes maken zonder dat alles al vastligt. Niet beheersen, maar begrijpen. Niet forceren, maar begeleiden.
Leiderschap in overgangsfasen is niet oplossen, maar dragen.
Wat als we vastlopen niet langer zien als iets dat koste wat kost vermeden moet worden, maar als een uitnodiging tot heroriëntatie?
Dan verschuift organiseren van lineair naar cyclisch, van optimaliseren naar herordenen en van controle naar bewust kiezen. En ontstaat ruimte voor een andere vraag:
Wat vraagt deze fase nu echt van ons?
Dat is geen makkelijke vraag, maar wel een noodzakelijke — als we organisaties willen bouwen die niet alleen effectief zijn, maar ook duurzaam en menselijk.
Geen organisatie is hetzelfde.
Geen mens is hetzelfde.
Daarom geloven wij ook niet in
één aanpak,
één methode,
één type adviseur.
Samen vormen we geen standaard adviesbureau, maar een levend netwerk van vakmensen. Verschillend in expertise, verbonden in bedoeling.
Zo ontstaat een geheel dat groter is dan de som der delen.
Wij zijn een netwerk van zelfstandige, eigenzinnige professionals met een gedeelde ambitie: organisaties helpen groeien vanuit hun natuurlijke kracht. De één analytisch en onderzoekend, de ander praktisch en resultaatgericht. Sommigen thuis in data en modellen, anderen in ervaring, intuïtie en diepgaande menselijke inzichten.
Op de achtergrond werken wij vanuit het framework Natuurlijk Organiseren — een integraal model dat helpt om vraagstukken vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Daardoor kunnen we schakelen tussen mens en organisatie, tussen strategie en praktijk, tussen structuur en ontwikkeling.
Complexe vraagstukken vragen zelden om één antwoord. Soms een scherpe analyse. Soms een goed gesprek. Soms een concreet plan. En soms juist een nieuw perspectief. Wij zoeken steeds naar de combinatie die het beste past bij jouw vraagstuk.
Brengt complexiteit terug tot de essentie
Mijn fascinatie ligt bij de wisselwerking tussen mens, team en organisatie. Vanuit kennis van persoonlijkheid, teamontwikkeling en Natuurlijk Organiseren help ik organisaties om complexe vraagstukken terug te brengen tot hun essentie. Dat doe ik op een integere en toegankelijke manier, met ruimte voor humor én confrontatie waar nodig. Ik geloof dat duurzame ontwikkeling ontstaat wanneer mensen en organisaties niet om de werkelijkheid heen werken, maar ermee leren samenwerken.
gerbrand@kieminstitute.nl
LinkedIn
Zoekt structuur, vindt werkbare oplossingen
Ik breng kennis van functiehuizen, skillsmanagement en organisatie-inrichting. Ik help organisaties om talent, kennis en ontwikkelmogelijkheden zichtbaar en bruikbaar te maken. Mijn stijl is nuchter, praktisch en gericht op het vinden van werkbare oplossingen. Ik geloof dat duurzame ontwikkeling ontstaat door goed samen te werken en stap voor stap logische keuzes te maken.
LinkedIn
Kijkt naar wat iemand kan, niet naar de functietitel
Mijn kennis ligt op het gebied van skillsgericht organiseren, talentmanagement en strategische personeelsplanning, met aandacht voor de rol van technologie om menselijk potentieel zichtbaar te maken. Ik help organisaties om talent en ontwikkelpotentieel inzichtelijk te maken, zodat medewerkers beter tot hun recht komen en organisaties wendbaarder worden. Mijn stijl combineert visie met praktische toepasbaarheid. Ik geloof dat skillsgericht organiseren ontstaat wanneer de vraag niet langer is welke functie iemand heeft, maar wat iemand kan, wil en leert.
mark@kieminstitute.nl
Naast ons vaste team werken wij samen met een netwerk van vakspecialisten. Samen met opdrachtgevers bepalen wij telkens welke expertise de meeste waarde toevoegt.
Benieuwd wat skillsgericht organiseren voor jouw organisatie kan betekenen? We gaan graag met je in gesprek — vrijblijvend en persoonlijk.
✦
"Dank voor je bericht.
We nemen zo spoedig mogelijk contact met je op."
— KIEM Institute
Kiem Institute BV (hierna: "wij" of "ons") is gevestigd aan Duivenkamp 813, 3607 WD Maarssen en ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder nummer 68809077.
Vragen over deze privacyverklaring? Neem contact op via info@kieminstitute.nl.
Wij verwerken de volgende persoonsgegevens:
2.1 Contactformulier
2.2 Nieuwsbrief
Wij verwerken uw persoonsgegevens voor de volgende doeleinden:
Contactformulier
Nieuwsbrief
Wij delen uw persoonsgegevens alleen met derden als dat noodzakelijk is voor de dienstverlening of wettelijk verplicht is. Wij hebben een verwerkersovereenkomst gesloten met de volgende partijen:
Uw gegevens worden niet verkocht aan derden.
Sommige van onze verwerkers (zoals ActiveCampaign) slaan gegevens op buiten de Europese Economische Ruimte (EER). Dit is toegestaan op basis van Standard Contractual Clauses. Meer informatie hierover is op verzoek beschikbaar.
Wij nemen passende technische en organisatorische maatregelen om uw persoonsgegevens te beschermen tegen verlies, misbruik of ongeautoriseerde toegang. Onze website maakt gebruik van een beveiligde HTTPS-verbinding.
Ondanks onze beveiligingsmaatregelen kan het voorkomen dat er een datalek plaatsvindt. Een datalek is een inbreuk op de beveiliging die leidt tot verlies, vernietiging, wijziging of ongeoorloofde toegang tot persoonsgegevens.
Indien er sprake is van een datalek dat een risico oplevert voor uw rechten en vrijheden, zijn wij op grond van artikel 33 AVG verplicht dit binnen 72 uur te melden bij de Autoriteit Persoonsgegevens. Is er sprake van een hoog risico voor u als betrokkene, dan informeren wij u hierover ook persoonlijk zo snel als redelijkerwijs mogelijk is (artikel 34 AVG).
Heeft u het vermoeden van een datalek waarbij uw gegevens betrokken zijn? Neem dan zo spoedig mogelijk contact op via info@kieminstitute.nl.
Op grond van de AVG heeft u de volgende rechten:
Een verzoek kunt u indienen via info@kieminstitute.nl. Wij reageren binnen 30 dagen.
Bent u niet tevreden over de manier waarop wij met uw gegevens omgaan? U heeft het recht om een klacht in te dienen bij de Autoriteit Persoonsgegevens via www.autoriteitpersoonsgegevens.nl.
Wij maken gebruik van cookies. Meer informatie hierover vindt u in onze cookieverklaring, te raadplegen via onze website.
Wij kunnen deze privacyverklaring van tijd tot tijd aanpassen. De meest actuele versie staat altijd op onze website. Wij raden u aan deze verklaring periodiek te raadplegen.
Kiem Institute BV | Duivenkamp 813, 3607 WD Maarssen | info@kieminstitute.nl
In de Algemene Voorwaarden wordt verstaan onder:
Deze Algemene Voorwaarden zijn van toepassing op alle rechtsverhoudingen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, behoudens wijzigingen in deze voorwaarden, welke door beide partijen uitdrukkelijk en schriftelijk dienen te zijn bevestigd.
3.1 De overeenkomst komt tot stand op het moment dat de door opdrachtnemer en opdrachtgever ondertekende opdrachtbevestiging door opdrachtnemer retour is ontvangen. De bevestiging is gebaseerd op de ten tijde daarvan door opdrachtgever aan opdrachtnemer verstrekte informatie. De bevestiging wordt geacht de overeenkomst juist en volledig weer te geven.
3.2 Het staat partijen vrij te bewijzen dat de overeenkomst op andere wijze tot stand is gekomen.
3.3 De overeenkomst wordt aangegaan voor onbepaalde tijd tenzij uit de inhoud, aard of strekking van de verleende opdracht voortvloeit dat deze voor een bepaalde tijd is aangegaan.
3.4 Alle diensten die door opdrachtnemer worden geleverd worden uitgevoerd naar beste inzicht en overeenkomstig de eisen van goed vakmanschap.
4.1 Opdrachtgever is gehouden alle gegevens en bescheiden, welke opdrachtnemer naar zijn oordeel nodig heeft voor het correct uitvoeren van de verleende opdracht, tijdig in de gewenste vorm en op de gewenste wijze ter beschikking te stellen.
4.2 Opdrachtgever is gehouden opdrachtnemer onverwijld te informeren inzake feiten en omstandigheden die in verband met de uitvoering van de opdracht van belang kunnen zijn.
4.3 Opdrachtgever staat in voor de juistheid, volledigheid en betrouwbaarheid van de aan de opdrachtnemer ter beschikking gestelde gegevens en bescheiden, ook indien deze van derden afkomstig zijn voor zover uit de aard van de opdracht niet anders voortvloeit.
4.4 Waar noodzakelijk voor de onderbouwing van de deugdelijkheid van de verrichte werkzaamheden worden van originele bescheiden met een formele status kopieën opgenomen in de werkdossiers. Originele bescheiden worden aan de opdrachtgever geretourneerd.
4.5 De uit de vertraging in de uitvoering van de opdracht voortvloeiende extra kosten en het extra honorarium, ontstaan door het niet, niet tijdig of niet behoorlijk ter beschikking stellen van de gevraagde gegevens en bescheiden, komen voor rekening van de opdrachtgever.
5.1 Opdrachtnemer bepaalt de wijze waarop en door welke persoon de verleende opdracht uitgevoerd wordt, doch neemt daarbij de door opdrachtgever kenbaar gemaakte wensen zoveel mogelijk in acht.
5.2 Opdrachtnemer kan eerst meer werkzaamheden verrichten en aan opdrachtgever in rekening brengen dan waartoe opdracht is verstrekt, indien opdrachtgever hiervoor vooraf toestemming heeft verleend, tenzij deze werkzaamheden vallen binnen de zorgplicht van opdrachtnemer.
5.3 Indien opdrachtgever derden bij de uitvoering van de opdracht wenst te betrekken zal hij daartoe slechts overgaan na toestemming van opdrachtnemer. Het bepaalde in de vorige volzin is van overeenkomstige toepassing op opdrachtnemer.
6.1 Opdrachtnemer is, tenzij hij een wettelijke of beroepsplicht tot bekendmaking heeft, verplicht tot geheimhouding tegenover derden.
6.2 Behoudens toestemming van opdrachtgever is opdrachtnemer niet gerechtigd de informatie die aan hem door opdrachtgever ter beschikking wordt gesteld aan te wenden tot een ander doel dan waarvoor zij werd verkregen. Hierop wordt een uitzondering gemaakt in het geval opdrachtnemer voor zichzelf optreedt in een tucht-, civiele of strafprocedure waarbij deze informatie van belang kan zijn.
6.3 Tenzij daartoe door opdrachtnemer voorafgaande schriftelijke toestemming is verleend, zal de opdrachtgever de inhoud van rapporten, adviezen of andere uitingen van opdrachtnemer niet openbaar maken. De opdrachtgever zal er tevens voor zorg dragen dat derden niet van de bedoelde inhoud kennis kunnen nemen.
7.1 Opdrachtnemer behoudt zich alle rechten voor met betrekking tot producten van de geest, welke hij (heeft) gebruikt in het kader van de uitvoering van de opdracht van opdrachtgever, voor zover deze uit de wet voortvloeien.
7.2 Het is opdrachtgever uitdrukkelijk verboden die producten, al dan niet met inschakeling van derden, te verveelvoudigen, te openbaren of te exploiteren, tenzij deze producten uitdrukkelijk en schriftelijk voor verveelvoudiging of openbaarmaking zijn bedoeld. Ingeval van tussentijdse beëindiging van de opdracht is het voorgaande van overeenkomstige toepassing.
7.3 Het is opdrachtgever niet toegestaan hulpmiddelen van die producten aan derden ter hand te stellen, anders dan ter inwinning van een deskundig oordeel omtrent de werkzaamheden van opdrachtnemer.
8.1 Indien na de totstandkoming van de overeenkomst, doch voordat de opdracht is uitgevoerd, lonen en/of prijzen een wijziging ondergaan, is opdrachtnemer gerechtigd het overeengekomen tarief dienovereenkomstig aan te passen, tenzij opdrachtgever en opdrachtnemer hierover andere afspraken hebben gemaakt.
8.2 Het honorarium van opdrachtnemer, zo nodig vermeerderd met voorschotten en declaraties van ingeschakelde derden, wordt per maand of na volbrenging van de werkzaamheden aan opdrachtgever in rekening gebracht, tenzij andere afspraken zijn gemaakt. Over alle verschuldigde bedragen wordt de omzetbelasting afzonderlijk in rekening gebracht.
9.1 Betaling door opdrachtgever dient, zonder aftrek, korting of schuldverrekening, te geschieden binnen de overeengekomen termijnen, doch in geen geval later dan dertig dagen na factuurdatum, door middel van storting op een door opdrachtnemer aan te wijzen bankrekening.
9.2 Indien opdrachtgever niet binnen de genoemde termijn heeft betaald, is opdrachtnemer gerechtigd, nadat hij opdrachtgever tenminste eenmaal heeft gemaand, zonder nadere ingebrekestelling de wettelijke rente in rekening te brengen tot op de datum van algehele voldoening.
9.3 Alle in redelijkheid gemaakte gerechtelijke en buitengerechtelijke (incasso-)kosten komen ten laste van opdrachtgever.
9.4 Indien de financiële positie of het betalingsgedrag van opdrachtgever daartoe aanleiding geeft, is opdrachtnemer gerechtigd van opdrachtgever te verlangen dat onverwijld (aanvullende) zekerheid wordt gesteld. Indien opdrachtgever nalaat de verlangde zekerheid te stellen, is opdrachtnemer gerechtigd de verdere uitvoering van de overeenkomst onmiddellijk op te schorten.
9.5 In geval van een gezamenlijk gegeven opdracht zijn opdrachtgevers hoofdelijk verbonden voor de betaling van het factuurbedrag.
10.1 Reclames met betrekking tot de verrichte werkzaamheden en/of het factuurbedrag dienen schriftelijk binnen dertig dagen na de verzenddatum van de stukken of informatie waarover opdrachtgever reclameert aan opdrachtnemer te worden kenbaar gemaakt.
10.2 Reclames als in het eerste lid bedoeld schorten de betalingsverplichting van opdrachtgever niet op.
10.3 In geval van een terecht uitgebrachte reclame heeft opdrachtnemer de keuze tussen aanpassing van het in rekening gebrachte honorarium, het kosteloos verbeteren of het opnieuw verrichten van de afgekeurde werkzaamheden of het geheel of gedeeltelijk niet (meer) uitvoeren van de opdracht tegen restitutie.
11.1 De termijn waarbinnen de werkzaamheden dienen te worden afgerond, gaat niet eerder in dan nadat een eventuele vooruitbetaling volledig is ontvangen en de benodigde informatie en/of materialen volledig ter beschikking zijn gesteld.
11.2 Termijnen waarbinnen de werkzaamheden dienen te zijn afgerond, zijn slechts te beschouwen als een fatale termijn, indien dit uitdrukkelijk is overeengekomen.
11.3 De overeenkomst kan, tenzij uitvoering ontwijfelbaar blijvend onmogelijk is, door opdrachtgever niet wegens termijnoverschrijding worden ontbonden, tenzij opdrachtnemer de overeenkomst ook niet of niet geheel uitvoert binnen een hem na afloop van de overeengekomen leveringstermijn schriftelijk aangezegde redelijke termijn.
12.1 Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen te allen tijde de overeenkomst opzeggen. Opdrachtgever dient opdrachtnemer te betalen voor alle in het kader van de overeenkomst en de opzegging daarvan gemaakte diensten en kosten.
12.2 Opzegging dient schriftelijk aan de wederpartij te worden meegedeeld.
13.1 Opdrachtnemer zal zijn werkzaamheden naar beste kunnen verrichten en daarbij de zorgvuldigheid in acht nemen die van de betrokken professionele dienstverlener kan worden verwacht. Indien een fout wordt gemaakt doordat de opdrachtgever onjuiste of onvolledige informatie heeft verstrekt, is opdrachtnemer voor de daarvoor ontstane schade niet aansprakelijk. Indien de opdrachtgever aantoont schade te hebben geleden door een fout van opdrachtnemer, is opdrachtnemer slechts aansprakelijk tot een maximum van het honorarium voor de desbetreffende opdracht over het laatste kalenderjaar, tenzij er sprake is van opzet of daarmee gelijk te stellen grove nalatigheid.
13.2 Opdrachtgever vrijwaart opdrachtnemer voor vorderingen van derden wegens schade die veroorzaakt is doordat opdrachtgever onjuiste of onvolledige informatie heeft verstrekt.
Voor zover in deze Algemene Voorwaarden niet anders is bepaald, vervallen vorderingsrechten en andere bevoegdheden van opdrachtgever jegens opdrachtnemer in ieder geval na één jaar na het moment waarop opdrachtgever bekend werd of redelijkerwijs bekend kon zijn met het bestaan van deze rechten en bevoegdheden.
Indien en voor zover op grond van redelijkheid en billijkheid of het onredelijk bezwarend karakter op enige bepaling van deze Algemene Voorwaarden geen beroep kan worden gedaan, komt aan de desbetreffende bepaling een zoveel mogelijk overeenkomstige betekenis toe, zodat daarop wel een beroep kan worden gedaan. In het geval deze Algemene Voorwaarden en de opdrachtbevestiging onderling strijdige bepalingen bevatten, gelden de in de opdrachtbevestiging opgenomen voorwaarden.
16.1 Op alle overeenkomsten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer waarop deze Algemene Voorwaarden van toepassing zijn, is Nederlands recht van toepassing.
16.2 Alle geschillen die verband houden met overeenkomsten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer waarop deze voorwaarden van toepassing zijn en welke niet tot de competentie van de kantonrechter behoren, worden beslecht door de bevoegde rechter in het arrondissement waarin opdrachtnemer zijn vestigingsplaats heeft.
Kiem Institute BV | Duivenkamp 813, 3607 WD Maarssen | KvK: 68809077 | info@kieminstitute.nl
KIEM Institute (hierna: "KIEM") stelt alles in het werk om de informatie op deze website actueel, juist en volledig te houden. Ondanks deze zorgvuldigheid is het mogelijk dat informatie onvolledig of onjuist is. KIEM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor schade die direct of indirect voortvloeit uit het gebruik van de informatie op deze website.
De inhoud van deze website is uitsluitend bedoeld ter algemene informatie en oriëntatie. Aan de informatie op deze website kunnen geen rechten worden ontleend. De informatie is niet bedoeld als vervanging van professioneel (juridisch, financieel, organisatorisch of andersoortig) advies. Voor specifieke vragen raden wij u aan contact op te nemen met een gekwalificeerde adviseur.
Deze website kan hyperlinks bevatten naar websites van derden. KIEM heeft geen invloed op de inhoud van deze externe websites en aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de inhoud, juistheid, volledigheid of beschikbaarheid van informatie op websites waarnaar wordt gelinkt. Het plaatsen van een link naar een externe website impliceert geen goedkeuring van de inhoud van die website door KIEM.
KIEM streeft ernaar de website zo optimaal mogelijk beschikbaar te houden, maar kan niet garanderen dat de website te allen tijde beschikbaar en storingsvrij is. KIEM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor schade als gevolg van onbeschikbaarheid, technische storingen of virussen.
Alle rechten van intellectueel eigendom op de inhoud van deze website — waaronder teksten, afbeeldingen, logo's, ontwerpen en overige materialen — berusten bij KIEM Institute of zijn licentiegevers. Niets op deze website mag worden verveelvoudigd, opgeslagen of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van KIEM.
KIEM behoudt zich het recht voor de inhoud van deze disclaimer te wijzigen zonder voorafgaande aankondiging. Wij adviseren u deze pagina regelmatig te raadplegen om op de hoogte te blijven van eventuele wijzigingen.
Op deze disclaimer en het gebruik van deze website is Nederlands recht van toepassing. Eventuele geschillen worden voorgelegd aan de bevoegde rechter in het arrondissement waar KIEM Institute is gevestigd.
Heeft u vragen over deze disclaimer? Neem dan contact met ons op via info@kieminstitute.nl.
Voorkom mismatches, benut intern talent en vergroot de kwaliteit van werving en selectie.
Veel organisaties investeren veel tijd en geld in werving en selectie, maar ervaren toch dat nieuwe medewerkers niet altijd succesvol zijn. Soms vertrekken mensen binnen korte tijd weer. Soms blijkt achteraf dat de benodigde vaardigheden niet goed aansluiten bij de functie. En regelmatig gebeurt het dat talentvolle medewerkers binnen de organisatie over het hoofd worden gezien terwijl extern wordt geworven.
Het gevolg is verlies van kennis, extra kosten, onrust binnen teams en gemiste ontwikkelkansen. De vraag is dan niet alleen of de juiste kandidaat is gekozen, maar vooral of de organisatie voldoende zicht heeft op talent, vaardigheden, rollen en ontwikkelmogelijkheden.
Acht patronen die we vaak tegenkomen bij organisaties die worstelen met talent vinden en behouden.
Veel organisaties behandelen werving en selectie als een los HR-proces. In werkelijkheid is een mismatch vaak het gevolg van een bredere organisatorische vraag.
Wanneer rollen onvoldoende helder zijn, leidinggevenden verschillende verwachtingen hebben, teams een eigen cultuur ontwikkelen of vaardigheden onvoldoende zichtbaar zijn, wordt het lastig om de juiste keuzes te maken. Dan ontstaat een situatie waarin organisaties zoeken naar nieuwe mensen terwijl het benodigde potentieel mogelijk al aanwezig is.
Skillsgericht organiseren vraagt daarom om meer dan een vacaturetekst. Het vraagt om inzicht in de vaardigheden die nodig zijn, de talenten die beschikbaar zijn en de ontwikkelrichting van de organisatie.
Binnen vrijwel iedere organisatie is meer talent aanwezig dan zichtbaar is.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende perspectieven. Niet als afzonderlijke analyses, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
We kijken naar klanten, prestaties, werkprocessen en de omgeving waarin de organisatie opereert. Welke vaardigheden zijn nodig om de doelen te realiseren? En welke toekomstige behoeften ontstaan door veranderingen in markt en technologie?
Vaak blijkt dat vacatures gebaseerd zijn op historische functieprofielen terwijl de organisatie eigenlijk andere vaardigheden nodig heeft.
We kijken naar leidinggeven, personeelsbeleid, werkprocessen, methoden en risicobeheersing. Zijn selectiecriteria helder? Worden vaardigheden objectief zichtbaar gemaakt? Bestaat er voldoende inzicht in de risico's van verkeerde plaatsingen?
Een goede selectie begint bij een helder proces en consistente besluitvorming.
Mensen kiezen niet alleen voor een functie, maar ook voor een cultuur, een team en een betekenisvolle bijdrage. Daarom onderzoeken we zingeving, ervaringen, persoonlijke behoeften en groepsdynamiek.
Veel mismatches ontstaan niet doordat iemand het werk niet kan, maar doordat verwachtingen, waarden of werkwijzen onvoldoende aansluiten.
Binnen vrijwel iedere organisatie is meer talent aanwezig dan zichtbaar is. Daarom kijken we naar persoonlijke dynamiek, ontwikkelbehoeften, groepsdynamiek en duurzame inzetbaarheid.
Regelmatig blijkt dat een vacature extern wordt uitgezet terwijl intern al medewerkers aanwezig zijn die met beperkte ontwikkeling succesvol kunnen doorgroeien.
Wij benaderen het vraagstuk niet als een selectieprobleem, maar als een vraagstuk van skillsgericht organiseren. We combineren vier ontwikkellijnen tot één integraal beeld.
Hoe rollen, werkprocessen en organisatiedoelen zich ontwikkelen.
Besluitvorming, verwachtingen en sturing in samenhang.
De invloed van cultuur en samenwerking zichtbaar maken.
Talent, motivatie en ontwikkelpotentieel van de mens zelf.
Zo ontstaat een integraal beeld van de factoren die bijdragen aan succesvolle instroom, doorstroom en behoud van medewerkers.
Zeven concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
TMA biedt een bewezen methode om tijdens selectie niet alleen te kijken naar wat iemand kan, maar naar wat iemand van nature drijft — en hoe dat aansluit bij de rol en de cultuur van de organisatie.
Bij selectie kijken we doorgaans naar wat iemand kan. HEXACO voegt een wezenlijk perspectief toe: hoe iemand geneigd is zich te gedragen — in samenwerking, onder druk en in verhouding tot verantwoordelijkheid.
De juiste mens op de juiste plek ontstaat niet toevallig. Het vraagt om inzicht in talent, vaardigheden, leiderschap, samenwerking en organisatieontwikkeling. Wij helpen organisaties om werving, ontwikkeling en talentbenutting duurzaam met elkaar te verbinden.
Neem contact op→Verminder verzuim, versterk vitaliteit en benut het potentieel van medewerkers duurzaam.
Ziekteverzuim wordt vaak zichtbaar wanneer medewerkers al langere tijd over hun grenzen zijn gegaan. De werkelijke oorzaken ontstaan meestal veel eerder. Een gebrek aan energie, onvoldoende aansluiting tussen talent en werk, onduidelijke verwachtingen, spanningen binnen teams of een verlies aan betekenis kunnen zich geleidelijk ontwikkelen voordat zij zichtbaar worden in verzuimcijfers.
Organisaties die duurzame inzetbaarheid serieus nemen, richten zich daarom niet alleen op verzuimbegeleiding, maar vooral op het creëren van omstandigheden waarin medewerkers gezond, gemotiveerd en productief kunnen blijven functioneren. Skillsgericht organiseren helpt om werk, talenten, ontwikkelmogelijkheden en organisatiedoelen beter met elkaar te verbinden.
Acht signalen die we vaak tegenkomen bij organisaties die worstelen met verzuim en duurzame inzetbaarheid.
Verzuim wordt vaak gezien als een individueel vraagstuk, terwijl de oorzaken zich meestal bevinden in de wisselwerking tussen mens, team, leiderschap en organisatie. Wanneer werkzaamheden onvoldoende aansluiten bij talenten, verwachtingen onduidelijk zijn, samenwerking onder druk staat of medewerkers onvoldoende invloed ervaren op hun werk, neemt de kans op uitval toe.
Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom om meer dan gezondheidsprogramma's of verzuimprotocollen. Het vraagt ook om een organisatie waarin mensen hun vaardigheden kunnen ontwikkelen, betekenis ervaren in hun werk en voldoende ondersteuning krijgen om langdurig gezond en productief te blijven.
Ziekteverzuim is vaak het zichtbare gevolg van diepere patronen binnen mens, team, leiderschap en organisatie.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende perspectieven. Niet als afzonderlijke analyses, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
Duurzame inzetbaarheid begint bij de mens. Welke persoonlijke omstandigheden, levensfasen, behoeften en ontwikkelvragen spelen een rol? Hoe sluiten werkzaamheden aan bij talenten, energiebronnen en belastbaarheid?
Organisaties die aandacht hebben voor persoonlijke dynamiek en personeelszorg creëren een stevig fundament voor vitaliteit en betrokkenheid.
Mensen blijven duurzaam inzetbaar wanneer zij betekenis ervaren in hun werk, zich verbonden voelen met collega's en ruimte ervaren om zichzelf te zijn. Daarom kijken we ook naar zingeving, ervaringen en groepsdynamiek.
Veel signalen van verminderde inzetbaarheid ontstaan niet door het werk zelf, maar door de manier waarop medewerkers hun werk ervaren.
Ook beleid, leiderschap en werkorganisatie hebben invloed op duurzame inzetbaarheid. Zijn verantwoordelijkheden helder? Worden risico's tijdig gesignaleerd? Beschikken leidinggevenden over vaardigheden om signalen van overbelasting te herkennen?
Een gezonde organisatie vraagt om heldere kaders en bewuste sturing.
Veranderingen in markt, dienstverlening en technologie stellen voortdurend nieuwe eisen aan medewerkers. Daarom kijken we ook naar prestaties, werkprocessen, communicatie en de omgeving waarin de organisatie opereert.
Duurzame inzetbaarheid ontstaat wanneer organisatiedoelen en menselijke mogelijkheden met elkaar in balans blijven.
Wij benaderen ziekteverzuim en duurzame inzetbaarheid niet uitsluitend als een HR-vraagstuk, maar als een vraagstuk van skillsgericht organiseren. We combineren vier ontwikkellijnen tot één integraal beeld.
Hoe talenten, behoeften en ontwikkelpotentieel beter benut worden.
Samenwerking, vertrouwen en sociale veiligheid versterken.
De rol van leidinggevenden bij vitaliteit, werkdruk en ontwikkeling.
Werk, rollen en verwachtingen aansluiten bij de organisatiefase.
Zo ontstaat een duurzame aanpak die verder gaat dan symptoombestrijding.
Acht concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
Ziekteverzuim is vaak het zichtbare gevolg van diepere patronen binnen mens, team, leiderschap en organisatie. Door deze patronen zichtbaar te maken ontstaat ruimte voor duurzame verbetering. Wij helpen organisaties om duurzame inzetbaarheid te verbinden met talentontwikkeling, leiderschap, samenwerking en skillsgericht organiseren.
Neem contact op→Creëer een cultuur waarin mensen zich durven uitspreken, verantwoordelijkheid nemen en van elkaar leren.
Veel organisaties besteden aandacht aan fysieke veiligheid, procedures en compliance. Minstens zo belangrijk is sociale veiligheid: de mate waarin medewerkers zich vrij voelen om vragen te stellen, fouten bespreekbaar te maken, afwijkende meningen te delen en elkaar aan te spreken zonder angst voor negatieve gevolgen.
Wanneer sociale veiligheid ontbreekt, ontstaat vaak terughoudendheid. Problemen worden niet benoemd, signalen blijven onder de oppervlakte en samenwerking raakt onder druk. Organisaties verliezen daardoor niet alleen betrokkenheid en vertrouwen, maar ook leervermogen, innovatiekracht en prestaties.
Sociale veiligheid is daarom geen doel op zich, maar een belangrijke voorwaarde voor duurzame ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.
Negen signalen die we vaak tegenkomen bij organisaties waar sociale veiligheid onder druk staat.
Gebrek aan sociale veiligheid ontstaat zelden door één incident of één persoon. Vaak is het het resultaat van patronen die zich over langere tijd ontwikkelen. Onduidelijke verwachtingen, onvoldoende vertrouwen, tegenstrijdige belangen, gebrekkige communicatie of leiderschap dat onbedoeld onzekerheid creëert kunnen ertoe leiden dat mensen zich terugtrekken.
Veel organisaties proberen sociale veiligheid te verbeteren met gedragsafspraken of trainingen. Hoewel die waardevol kunnen zijn, ligt de werkelijke oorzaak vaak dieper. Sociale veiligheid ontstaat wanneer mensen ervaren dat zij gezien worden, invloed hebben, serieus genomen worden en fouten mogen gebruiken om te leren.
Sociale veiligheid ontstaat niet door regels alleen. Het ontstaat wanneer organisatie, leiderschap, teams en mensen elkaar versterken.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende perspectieven. Niet als afzonderlijke analyses, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
Sociale veiligheid ontstaat allereerst in de dagelijkse interactie tussen mensen. Hoe gaan collega's met elkaar om? Hoe worden verschillen besproken? Is er ruimte voor feedback, reflectie en kwetsbaarheid?
Binnen teams bepalen groepsdynamiek, onderlinge verwachtingen en gedeelde ervaringen in sterke mate of mensen zich veilig voelen om zichzelf te laten zien.
Iedere medewerker ervaart veiligheid op een eigen manier. Persoonlijke ervaringen, overtuigingen, talenten en levensdynamiek beïnvloeden hoe mensen reageren op spanning, conflicten en onzekerheid.
Een veilige organisatie erkent deze verschillen en creëert ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, zelfreflectie en wederzijds begrip.
Leidinggevenden hebben grote invloed op de ervaren veiligheid binnen een organisatie. Niet alleen door wat zij zeggen, maar vooral door wat zij doen. Hoe wordt gereageerd op fouten? Is er ruimte voor afwijkende standpunten? Wordt tegenspraak gewaardeerd of vermeden?
Leiderschap bepaalt in belangrijke mate welke cultuur ontstaat en welk gedrag mensen veilig achten.
Ook de inrichting van de organisatie speelt een rol. Onduidelijke verantwoordelijkheden, tegenstrijdige doelstellingen of een sterke focus op korte termijn prestaties kunnen sociale veiligheid onder druk zetten.
Een gezonde organisatie creëert heldere verwachtingen, transparantie en ruimte voor samenwerking en leren.
Wij benaderen sociale veiligheid niet als een los cultuurprogramma, maar als een vraagstuk van organisatieontwikkeling. We combineren vier ontwikkellijnen tot één integraal beeld.
De kwaliteit van samenwerking, vertrouwen en groepsdynamiek.
Individuele behoeften, talenten en ontwikkelvragen.
Voorbeeldgedrag, aanspreekbaarheid en het creëren van vertrouwen.
Structuren en processen die veiligheid ondersteunen in plaats van belemmeren.
Zo ontstaat een duurzame cultuur waarin mensen durven leren, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen.
Acht concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
Sociale veiligheid ontstaat niet op papier, maar in menselijke interacties. Inzicht in persoonlijkheid — met name integriteit en verdraagzaamheid — helpt organisaties begrijpen waar veiligheid kwetsbaar is.
Sociale veiligheid ontstaat niet door regels alleen. Het ontstaat wanneer organisatie, leiderschap, teams en mensen elkaar versterken. Wij helpen organisaties om sociale veiligheid zichtbaar, bespreekbaar en duurzaam verankerd te maken binnen de dagelijkse praktijk van samenwerken.
Neem contact op→Ontwikkel leiders die verbinden, koers houden en duurzame verandering mogelijk maken.
Veel organisaties investeren in leiderschap, maar ervaren tegelijkertijd uitdagingen rondom opvolging, management development, eigenaarschap en integriteit. Nieuwe leidinggevenden groeien niet vanzelf in hun rol. Ervaren leiders worstelen soms met veranderende verwachtingen. En organisaties worden steeds afhankelijker van een kleine groep sleutelfiguren die moeilijk vervangbaar blijken.
De vraag is daarom niet alleen of leiders beschikken over de juiste competenties, maar ook of het leiderschap aansluit bij de ontwikkelfase van de organisatie. Goed leiderschap gaat verder dan sturen op resultaten. Het gaat over richting geven, mensen verbinden, verantwoordelijkheid stimuleren en het creëren van omstandigheden waarin anderen kunnen groeien.
Acht signalen die we vaak tegenkomen bij organisaties die worstelen met opvolging en leiderschapsontwikkeling.
Leiderschap wordt vaak benaderd als een verzameling persoonlijke eigenschappen of competenties. In de praktijk ontstaat leiderschap echter in de wisselwerking tussen individu, team en organisatie.
Veel organisaties richten zich op leiderschapstrainingen terwijl onderliggende vragen onbeantwoord blijven. Welk type leiderschap vraagt de strategie? Welke leiderschapsrollen zijn nodig voor de toekomst? Hoe ontwikkelen toekomstige leiders zich? En welke cultuur ondersteunt het gewenste leiderschap?
Leiderschapsontwikkeling begint daarom niet bij individuele vaardigheden alleen, maar bij een helder beeld van de organisatie die men wil bouwen.
De kwaliteit van leiderschap bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de organisatie.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende routes. Niet als afzonderlijke trajecten, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
Leiderschap begint met richting geven. Het vermogen om koers te bepalen, keuzes te maken en anderen daarin mee te nemen. Daarbij gaat het niet alleen om hiërarchische posities, maar ook om natuurlijke invloed, voorbeeldgedrag en verantwoordelijkheid.
Organisaties die bewust investeren in leiderschapsontwikkeling bouwen aan continuïteit, besluitkracht en vertrouwen.
Leiderschap ontstaat nooit los van de context. De ontwikkelfase van de organisatie, de strategische ambities en de externe omgeving bepalen mede welk leiderschap nodig is.
Een snelgroeiende organisatie vraagt vaak ander leiderschap dan een organisatie die zich richt op stabiliteit, kwaliteit of cultuurverandering.
Leiders spelen een belangrijke rol in de cultuur van teams. Zij bepalen mede hoe mensen samenwerken, omgaan met verschillen en verantwoordelijkheid nemen.
Goed leiderschap creëert ruimte voor dialoog, eigenaarschap en professionele samenwerking. Slecht leiderschap vergroot afhankelijkheid, wantrouwen en eilandvorming.
Leiderschap vraagt voortdurende ontwikkeling. Zelfinzicht, reflectievermogen, persoonlijke integriteit en het vermogen om met complexiteit om te gaan worden steeds belangrijker.
Toekomstbestendige organisaties investeren daarom niet alleen in management development, maar ook in de persoonlijke ontwikkeling van huidige en toekomstige leiders.
Wij zien leiderschap niet als een functie, maar als een ontwikkelvermogen van de organisatie. We combineren vier ontwikkellijnen tot één integraal beeld.
Welk leiderschap past bij de ontwikkelfase en strategische opgaven?
Richting geven, besluitvorming, voorbeeldgedrag en eigenaarschap.
De invloed van leiders op samenwerking en cultuur.
Persoonlijke groei, zelfreflectie en professionele ontwikkeling van leiders.
Daarbij besteden we nadrukkelijk aandacht aan opvolgingsvraagstukken, management development, leiderschapsidentiteit en integriteit.
Acht concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
Goed leiderschap vraagt om het vermogen om fase-overgangen te herkennen en te dragen — ook als dat betekent dat bestaande kaders losgelaten moeten worden.
Duurzaam leiderschap vraagt meer dan charisma of vakkennis. Integriteit blijkt steeds opnieuw de meest bepalende persoonlijkheidsfactor voor leiderschap dat vertrouwen opbouwt en vrijwillige betrokkenheid genereert.
De kwaliteit van leiderschap bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de organisatie. Daarom vraagt leiderschapsontwikkeling om meer dan een training of assessment alleen. Wij helpen organisaties om leiderschap duurzaam te verbinden met organisatieontwikkeling, samenwerking, talentontwikkeling en skillsgericht organiseren.
Neem contact op→Versterk teamgeest, samenwerking en een cultuur waarin mensen willen bijdragen.
De vraag is alleen of die cultuur bewust is gevormd of ongemerkt is ontstaan. Cultuur wordt zichtbaar in de manier waarop mensen samenwerken, besluiten nemen, elkaar aanspreken, omgaan met veranderingen en betekenis geven aan hun werk.
Wanneer teamgeest en cultuur ondersteunend zijn aan de organisatiedoelen ontstaat energie, eigenaarschap en verbondenheid. Wanneer dat niet het geval is, ontstaan eilandvorming, misverstanden, weerstand en een afnemende betrokkenheid.
Cultuur laat zich niet veranderen met een campagne of een nieuwe kernwaarde op de muur. Cultuur ontstaat in de dagelijkse praktijk van samenwerken en vraagt daarom om een integrale benadering van mens, team, leiderschap en organisatie.
Negen signalen die we vaak tegenkomen bij organisaties waar cultuur en samenwerking onder druk staan.
Veel organisaties zien cultuur als iets zachts en moeilijk beïnvloedbaars. In werkelijkheid ontstaat cultuur uit een voortdurend samenspel van ervaringen, leiderschap, werkprocessen, onderlinge relaties en gedeelde betekenis.
Teamgeest en cultuur worden gevormd door wat mensen dagelijks meemaken. Welke gedragingen worden beloond? Welke gesprekken worden wel of niet gevoerd? Hoe worden conflicten opgelost? Welke verhalen vertellen mensen over de organisatie?
Daarom is cultuur nooit uitsluitend een HR-vraagstuk of een leiderschapsvraagstuk. Het is een weerspiegeling van hoe de organisatie als geheel functioneert.
Teamgeest en organisatiecultuur ontstaan iedere dag opnieuw.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende perspectieven. Niet als afzonderlijke analyses, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
Cultuur ontstaat voor een belangrijk deel uit gedeelde overtuigingen, ervaringen en waarden. Mensen willen begrijpen waarom zij doen wat zij doen en hoe hun bijdrage past binnen het grotere geheel.
Wanneer zingeving ontbreekt of ervaringen structureel negatief zijn, raakt de verbinding met collega's, teams en organisatie onder druk.
Iedere medewerker brengt eigen talenten, overtuigingen, ervaringen en behoeften mee. Deze verschillen vormen een bron van kracht, maar kunnen ook leiden tot spanningen wanneer ze onvoldoende worden begrepen.
Een gezonde cultuur erkent verschillen zonder de verbinding te verliezen.
Cultuur wordt niet alleen bepaald door mensen, maar ook door de manier waarop het werk georganiseerd is. Werkprocessen, prestaties, communicatie en externe verwachtingen beïnvloeden voortdurend het gedrag binnen de organisatie.
Vaak ontstaat een cultuurprobleem doordat systemen ander gedrag stimuleren dan de organisatie eigenlijk wenst.
Leiderschap, personeelsbeleid en besluitvorming hebben grote invloed op cultuurvorming. Mensen kijken niet alleen naar wat wordt gezegd, maar vooral naar wat consequent wordt beloond, gecorrigeerd of genegeerd.
Cultuur wordt zichtbaar in de dagelijkse keuzes die leidinggevenden en medewerkers maken.
Een cultuur verandert niet door erover te praten alleen. Daarom combineren wij analyse van cultuurpatronen met concrete ontwikkeling. Teammeesterschap vormt vaak het natuurlijke vertrekpunt.
Vertrouwen, samenwerking, feedback en gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Het gewenste gedrag zichtbaar voorleven en richting geven aan cultuur.
Zelfinzicht, eigenaarschap en professionele groei van medewerkers.
Structuren en processen die het gewenste gedrag daadwerkelijk ondersteunen.
Zo ontstaat cultuurverandering die niet alleen voelbaar is, maar ook duurzaam verankerd raakt in de organisatie.
Acht concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
Persoonlijkheid bepaalt mede hoe mensen omgaan met conflicten, meningsverschillen en verschil in perspectief. HEXACO maakt die dynamiek zichtbaar — als vertrekpunt voor bewustere samenwerking.
Teammeesterschap laat zien waarom samenwerking het gevolg is van iets diepers — en hoe teams werken aan de vier fundamentele vragen die bepalen hoe zij echt functioneren.
Teamgeest en organisatiecultuur ontstaan iedere dag opnieuw. Daarom vraagt cultuurontwikkeling om meer dan een inspiratiesessie of een nieuwe set kernwaarden. Wij helpen organisaties om cultuur zichtbaar te maken, bespreekbaar te maken en duurzaam te verbinden met leiderschap, samenwerking en organisatieontwikkeling.
Neem contact op→Wanneer mensen groeien, groeit de organisatie mee.
Veel organisaties beschikken over meer talent, creativiteit en ontwikkelkracht dan zij daadwerkelijk benutten. Medewerkers vervullen hun functie, behalen resultaten en dragen bij aan de dagelijkse werkzaamheden, maar voelen tegelijkertijd dat er meer mogelijk is. Meer vakmanschap. Meer betekenis. Meer ontwikkeling. Meer van wat iemand werkelijk in huis heeft.
Potentieelontwikkeling gaat daarom verder dan opleiding of loopbaanplanning. Het gaat over de vraag hoe mensen zich kunnen ontwikkelen tot wie zij kunnen zijn, terwijl zij tegelijkertijd bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.
Daarmee raakt dit vraagstuk niet alleen aan vaardigheden en prestaties, maar ook aan betekenis. Want mensen ontwikkelen zich het krachtigst wanneer zij ervaren dat hun talenten ertoe doen en verbonden zijn met iets dat groter is dan henzelf.
Acht signalen die we vaak tegenkomen bij organisaties waar potentieel onbenut blijft.
Veel organisaties zijn ingericht rondom functies, processen en prestaties. Dat is begrijpelijk, maar het risico bestaat dat mensen vooral worden gewaardeerd om wat zij vandaag bijdragen, terwijl minder aandacht uitgaat naar wat zij morgen kunnen worden.
Daardoor ontstaat een subtiele vorm van stilstand. Mensen blijven functioneren, maar ontwikkelen zich minder dan mogelijk is. Talenten worden niet volledig benut en organisaties missen kansen voor vernieuwing, vakmanschap en groei.
Potentieelontwikkeling vraagt daarom om een bredere benadering. Niet alleen de vraag wat iemand kan, maar ook wie iemand is. Niet alleen welke vaardigheden aanwezig zijn, maar ook welke mogelijkheden nog verborgen liggen.
Iedere organisatie beschikt over meer ontwikkelkracht dan zij vaak beseft.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende perspectieven. Niet als afzonderlijke analyses, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
Ontwikkeling begint bij zelfkennis. Mensen verschillen in talenten, drijfveren, behoeften, levensfasen en ambities. Wat de één energie geeft, kan voor een ander juist belastend zijn.
Persoonlijk meesterschap ontstaat wanneer mensen zicht krijgen op hun eigen patronen, kwaliteiten, uitdagingen en ontwikkelmogelijkheden. Niet om iemand te veranderen, maar om bewuster te worden van wie men is.
Mensen verlangen niet alleen naar succes, maar ook naar betekenis. Zij willen begrijpen waarom hun werk ertoe doet en hoe hun bijdrage verbonden is met anderen, de organisatie en de samenleving.
Wanneer werk aansluit bij persoonlijke waarden en overtuigingen ontstaat een diepere vorm van betrokkenheid. Zingeving vormt niet het tegenovergestelde van prestaties, maar juist een belangrijke bron ervan.
Organisaties kunnen ontwikkeling stimuleren of onbedoeld beperken. Rollen, werkprocessen, samenwerking en verwachtingen bepalen mede hoeveel ruimte mensen ervaren om zich te ontwikkelen.
Een organisatie die talentontwikkeling serieus neemt, kijkt niet alleen naar functies maar ook naar mogelijkheden, potentieel en toekomstige bijdragen.
Potentieelontwikkeling vraagt ook om structuur. Hoe worden talenten zichtbaar gemaakt? Welke ontwikkelpaden bestaan er? Hoe worden vaardigheden opgebouwd? En hoe ondersteunen leiders de groei van medewerkers?
Ontwikkeling wordt duurzaam wanneer intentie en organisatiepraktijk elkaar versterken.
Wij verbinden potentieelontwikkeling met skillsgericht organiseren. Persoonlijk Meesterschap vormt vaak het natuurlijke vertrekpunt.
Zelfinzicht, talentontwikkeling en bewustwording.
Talenten zichtbaar en benutbaar maken binnen teams.
Leidinggevenden bij het begeleiden van groei en ontwikkeling.
Rollen en werk aansluiten op aanwezig en toekomstig potentieel.
Zo ontstaat een omgeving waarin ontwikkeling niet incidenteel plaatsvindt, maar onderdeel wordt van de manier waarop de organisatie functioneert.
Acht concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
De TMA Talenten Motivatie Analyse biedt een praktisch kader om natuurlijke aanleg, drijfveren en ontwikkelpotentieel zichtbaar te maken — als fundament voor gerichte talentontwikkeling.
Organisatieontwikkeling verloopt niet lineair. Begrijpen in welke fase een organisatie zich bevindt, is de basis voor elke effectieve ontwikkelstrategie.
Teamontwikkeling en individuele ontwikkeling versterken elkaar. Teammeesterschap verbindt persoonlijk vakmanschap met gedeelde verantwoordelijkheid en collectief leren.
Iedere organisatie beschikt over meer ontwikkelkracht dan zij vaak beseft. De vraag is niet of potentieel aanwezig is, maar of het wordt herkend, benut en ontwikkeld. Wij helpen organisaties om talent, betekenis en ontwikkeling duurzaam te verbinden met prestaties, samenwerking en organisatiedoelen.
Neem contact op→Begrijp de oorzaken van ongewenst verloop en versterk de binding van talent aan jouw organisatie.
Vrijwel iedere organisatie krijgt te maken met verloop. Soms is dat gezond en zelfs noodzakelijk. Maar wanneer juist ervaren professionals, talentvolle medewerkers of sleutelpersonen vertrekken, raakt dat vaak veel dieper dan alleen een openstaande vacature.
Kennis verdwijnt, relaties gaan verloren, teams raken uit balans en de continuïteit komt onder druk te staan. Vaak wordt gezocht naar oorzaken in arbeidsvoorwaarden of arbeidsmarktkrapte. Hoewel die factoren een rol kunnen spelen, ligt de werkelijke oorzaak vaak dichter bij de organisatie zelf.
Mensen verlaten zelden alleen hun functie. Vaak verlaten zij een combinatie van leiderschap, cultuur, ontwikkelmogelijkheden, samenwerking of een gebrek aan perspectief. Daarom vraagt het behoud van talent om een bredere blik dan retentiebeleid alleen.
Acht signalen die we vaak tegenkomen bij organisaties waar ongewenst verloop ontstaat.
Veel organisaties richten zich op het aantrekken van nieuwe medewerkers, maar besteden minder aandacht aan de factoren die ervoor zorgen dat mensen willen blijven. Voor veel mensen is vertrekken ook een aantrekkelijker optie dan intern solliciteren, met het risico afgewezen te worden.
Wanneer medewerkers onvoldoende betekenis ervaren, zich niet gezien voelen, geen ontwikkelperspectief ervaren of onvoldoende vertrouwen hebben in de toekomst van de organisatie, ontstaat langzaam afstand. Vaak zijn de eerste signalen al lang zichtbaar voordat iemand daadwerkelijk vertrekt.
Het vertrek van cruciale medewerkers is daarom zelden een individueel probleem. Het is vaak een signaal dat de verbinding tussen mens, team, leiderschap en organisatie onder druk staat.
Mensen verlaten zelden alleen hun functie. Vaak verlaten zij een combinatie van leiderschap, cultuur en perspectief.
We onderzoeken het vraagstuk vanuit vier samenhangende perspectieven. Niet als afzonderlijke analyses, maar als lagen die samen het volledige beeld geven.
Mensen verbinden zich niet alleen aan een functie, maar ook aan de toekomst van een organisatie. Begrijpen medewerkers waar de organisatie naartoe gaat? Zijn doelen helder? Worden talenten ingezet op vraagstukken die er werkelijk toe doen?
Wanneer strategie, werkprocessen en prestaties onvoldoende aansluiten bij de ambities van medewerkers, ontstaat het risico dat zij hun toekomst elders gaan zoeken.
Personeelsbeleid, leiderschap en ontwikkelmogelijkheden spelen een belangrijke rol bij behoud van medewerkers. Bestaan er loopbaanpaden? Worden talenten zichtbaar gemaakt? Is opvolging georganiseerd?
Veel ongewenst verloop ontstaat doordat mensen geen perspectief meer zien.
Mensen blijven vaak vanwege de inhoud van het werk, maar vertrekken regelmatig vanwege hun ervaring binnen de organisatie. Voelen medewerkers zich gewaardeerd? Hebben zij vertrouwen in collega's en leidinggevenden? Ervaren zij betekenis in hun werk?
Juist deze belevingsfactoren blijken vaak bepalend voor loyaliteit en betrokkenheid.
Mensen ontwikkelen zich voortdurend. Wat enkele jaren geleden uitdagend en passend was, hoeft dat vandaag niet meer te zijn.
Wanneer organisaties onvoldoende oog hebben voor talentontwikkeling, levensfasen, ambities en persoonlijke dynamiek, ontstaat een groeiende mismatch tussen medewerker en organisatie.
Het vertrek van cruciale medewerkers vraagt om meer dan retentiebeleid. Daarom combineren wij analyse en ontwikkeling, met vier ontwikkellijnen die elkaar versterken.
Rollen, werkprocessen en organisatiedoelen beter laten aansluiten op de toekomst.
De kwaliteit van leidinggeven, talentontwikkeling en opvolging.
Samenwerking, betrokkenheid en cultuur.
Ontwikkeling, vakmanschap en duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Zo ontstaat een aanpak die niet alleen verloop verklaart, maar ook helpt voorkomen.
Acht concrete resultaten die we samen met opdrachtgevers realiseren.
Wanneer drijfveren en werk structureel op elkaar aansluiten, neemt betrokkenheid toe en verloop af. De TMA-methode maakt zichtbaar waar die aansluiting zit — en waar zij ontbreekt.
Wanneer cruciale medewerkers vertrekken, is dat vaak een signaal dat ergens in de organisatie ontwikkelkansen blijven liggen. Wij helpen organisaties om zichtbaar te maken wat medewerkers bindt, motiveert en laat groeien. Zo ontstaat een organisatie waarin mensen niet alleen willen werken, maar ook willen blijven.
Neem contact op→