leestijd: vijf minuten
Verlichting van taken is een veelgehoorde wens, zeker in het onderwijs. Maar hoe realiseer je deze met de mensen die je hebt? Zorgvuldig kijken naar zowel de taken die er liggen als de aanleg die mensen hebben voor deze taken vormen de sleutel. Door deze vervolgens met elkaar te matchen en over functies heen te verdelen vind je de weg naar taakverlichting. En zo bespaar je flink op de kosten. Lees meer over het hoe en waarom in dit artikel.
Taakverlichting: over taken, rollen en functies
De meesten van ons denken over hun werk in termen van hun functie. De positie in het geheel van de organisatie en de daarbij horende verantwoordelijkheden, bevoegdheden en benodigde bekwaamheden of opleidingsniveau. Het schept een zekere identiteit en status binnen de groep. Ook definieert het voor welk deel van de resultaten iemand aangesproken kan en wil worden.
De huidige tijd vraagt echter om een geheel andere benadering. De overstap van een ‘vaste functie’ naar een ‘organisatie rol’. In die rol staat niet het geheel van verantwoordelijkheden, posities en bevoegdheden centraal, maar wel het geheel van wat jouw taak is in het proces waarin je werkzaam bent. Wat ga jij bijdragen aan het team en het primaire proces?
Een revolutionair andere manier van benaderen waar veel mee te winnen valt. Te beginnen bij het ontleden van functies in feitelijke taken als onderdeel van een proces.
Drijfveren: taken vertalen naar talenten
Voor iedere taak zijn bepaalde kwalificaties nodig. Soms vanwege bevoegdheid en vaak omwille van de ervaring en kennis die nodig zijn om een taak uit te kunnen voeren.
Wanneer je een functie hebt ontbonden in taken, kun je per taak kijken welke harde eisen nodig zijn voor die taak (opleiding, bevoegdheid, ervaring).
Maar naast deze harde eisen is het minstens even belangrijk om te kijken naar de zachte eisen. Welke gedragsvaardigheden zijn nodig om de taak te kunnen doen?
En wanneer je daarnaar kijkt komt vanzelf de vraag op: wie bezit de vaardigheden om die taak goed uit te voeren?
Om de taak in het voorbeeld hiernaast te kunnen uitvoeren wordt, naast de harde eisen gezocht naar iemand met de juiste zachte vaardigheden. De drie competenties ‘initiatief’; ‘plannen en organiseren’ en ‘ resultaatgerichtheid’ duiden aan of je met al jouw kwalificaties ook daadwerkelijk succes zult boeken.
Een indicatie voor wie in staat is deze taak succesvol uit te voeren wordt gevonden door te meten wat iemands talenten zijn. Een goede meting levert op wat de leerbaarheid is van de benodigde vaardigheden.
Matchen van talenten aan taken
Wanneer je een rol hebt verdeeld in de taken die bij deze rol horen kun je kijken naar de match tussen de aanleg, kennis en ervaring van de mensen in jouw team.
Dit kun je grafisch weergeven in een matchmatrix (zie hiernaast): wie heeft aanleg voor wat?
De matrix laat zien wie bevoegd en opgeleid is voor welke taken. Daarnaast laat het de match zien tussen de natuurlijke aanleg van de mensen op basis van drijfveren met de benodigde aanleg voor die taak.
Door gebruik te maken van deze matrix weet je altijd wie je voor welke taak zou kunnen inzetten zodanig dat de juiste mens de juiste taak oppakt.
Van functie naar rol: flexibilisering, taakverlichting en besparing
Dat laatste is zeer van belang. Vele studies en ervaringen hebben al laten zien dat niet matchende taken de mensen energie kost.
Niet zelden vormt dat ook de aanleiding voor disfunctioneren, vertrek van talenten en verzuim. Herverdeling over functies heen maakt dat de juiste mens de juiste taak krijgt.
De neiging taken tot jouw eigendom te maken (ongeacht de aanleg daarvoor) zorgt voor inefficiëntie en verlaagd de effectiviteit. Functies werken verstarrend en creëren snijverlies in de taakverdeling. De bekende uitspraak: maar dit hoort nu eenmaal ook tot jouw takenpakket behoort tot het verleden.
Praktijkcase: de IB-er 2.0
Als voorbeeld haal ik een basisschool aan die zoekt naar wegen om de Intern Begeleidingsrol in te vullen. Aanleiding is dat het vervullen van de vacature maar niet wilde lukken en het soms ook wel leek op zoeken naar ‘het schaap met de vijf poten’.
Zij stelden zich dus de vraag: hoe maak ik de organisatie niet langer afhankelijk van IB taken gekoppeld aan één persoon? Zowel vanuit “functie” als vanuit “taak van een leerkracht”. Vraagstukken rondom leerlingen waar de leerkracht zelf niet uitkomt kunnen immers beantwoord worden door veel meer mensen dan alleen “de IB-er”. Zijn we de kennis die de leerkracht heeft aan het verwaarlozen, onvoldoende aan het benutten?
Dat leverde in die overweging een wedervraag op: …..maar wie heeft dan het overzicht op de leerlingenzorg en je kwaliteitsbeleid? De vaststelling is dat je zeker wel één schakelfiguur nodig hebt die bewaakt hoe je met elkaar werkt en wat wanneer om aandacht vraagt. Een bewakende rol waarin je begeleidt, coacht en volgt. Situationeel afhankelijk, wat is de vraag die de leerkracht heeft en op welk niveau kan de leerkracht aanhaken?
Een illustratief voorbeeld is de dagelijkse praktijk van scholen die gebeld worden over leerling-informatie, delen van onderzoeksresultaten en dergelijke: zij vragen vrijwel altijd naar de IB-er; En hoe komt dat toch? …..stop….de leerkracht van de leerling belt met leerkracht die de leerling krijgt; het bespaart tijd, vergroot direct de betrokkenheid en voorkomt ruis.
Het team doet mee!
Het team werd geïnformeerd en betrokken. ‘Vanaf nu is iedereen (een beetje) IBer.’ We gaan de IB functie laten vervallen en vervangen door de IB-rol, die door iedereen ten dele en naar vermogen wordt ingevuld. Stapsgewijs werd dit aangepakt:
- Eerst is gekeken naar welke taken een IB-er nu zou moeten doen (of juist niet meer).
- Vervolgens is gekeken naar de kenmerkende kwaliteiten die het uitvoeren van die taken met zich mee brengt. Niet alleen ervaring en kennis (kun je leren) maar juist ook naar de softskills en drijfveren die deze taken vragen
- Op dit proces volgde een blik op de talenten in het team. Wie zou een taak ook kunnen oppakken? In een vaardigheidsmatrix is de match vormgegeven tussen de IB-taak en de mensen in het team die aanleg hebben voor die taak.
Uit de bovenstaande figuur is af te leiden dat voor iedere taak wel een of twee mensen de aanleg bezitten om die uit te kunnen voeren. De getallen (1 t/m 4) geven aan op welk niveau zij deze taak kunnen uitvoeren. Die getallen corresponderen met het model ‘situationeel leidinggeven’. Welke stijl van leidinggeven en aansturing is meest passend voor hen?
Met dat gegeven in de hand zijn de taken herverdeeld. Ieder heeft zijn of haar taak eigen kunnen maken. De mensen hebben zichzelf en elkaar kunnen versterken in de rol.
Worsteling en angst voor verandering
Er is een zeker lef nodig om taken anders te organiseren in je school: te verdelen over verschillende mensen met verschillende expertises en specialismen. Niet alleen voor IB taken overigens. De uitkomst is een feestje: de mensen staan nog meer in hun kracht. Ze kennen de vraagstukken die spelen in de school en bij de collega’s. Voor de organisatie is men minder afhankelijk van één persoon.
Zeker waren en zijn er worstelingen: angst, waar kan je bang voor zijn als je het lef hebt om taken anders te organiseren? Hoe vertaal je je angst naar kansen en mogelijkheden: dat kan!
Nu zijn we een jaar verder en is het team slagvaardiger en effectiever met elkaar aan het werk dan voorheen. Bovendien is er budgettair ruimte voor ondersteuning en versterking in de klas. Dat levert direct winst op voor de leerlingen in de school.
Meer weten of direct zelf aan de slag?
Het flexibiliseren van de organisatie door te bewegen van functies naar rollen en daarmee het herverdelen van taken is lonend! En het vraagt een gedegen aanpak en toewijding. De verandercapaciteit in jouw organisatie wordt op de proef gesteld.
Een professionele en onafhankelijke blik kan zeker helpen. Wij bieden je support in dit proces met ‘de Talentexpert’ en het teamprogramma ‘Verbinden met talent’.
Wil je meer weten over onze aanpak en hoe wij jou kunnen helpen met ontwikkelen en besparen? Neem dan nu contact met ons op.
