Home Feedback geven: vakmanschap gevraagd

Feedback geven: vakmanschap gevraagd

by Gerbrand van Enk
Feedback geven: vakmanschap gevraagd

Introductie

Terugkoppeling geven op elkaar (=feedback) is de gewoonste zaak van de wereld tegenwoordig. Recensies geven we op zo ongeveer alles, vaak ongezouten, niet altijd met de juiste bedoelingen of juist weergegeven. Er wordt wat gevonden van elkaar en elkaars gedrag en opvattingen. Zo open mogelijk want dat hoort erbij.

Feedback is cultureel inmiddels volledig ingebakken. Wie boekte (voor Corona) nog een vakantie of koopt er nog een product zonder de reviews op de verkoopsite te bestuderen? Het is ook een hele business geworden om reviews goed te krijgen.

En zo lang we het hebben over de in het water gevallen vakantie, het niet geleverde product, het koffiezetapparaat wat niet naar behoren werkt of juist de prachtige ervaringen die je ermee opdoet vinden we het inderdaad doodnormaal. Totdat we het serieus willen hebben over elkaar, over jouw gedrag en vaardigheden op het werk. Want dan vallen we gemakkelijk of beter ongemakkelijk stil. Terwijl feedback geven op elkaar eigenlijk de kern vormt van ieder leerproces, van persoonlijke ontwikkeling en zelfontplooiing.

In dit artikel sta ik uitgebreid stil bij het fenomeen feedback geven in de werkomgeving en stel ik mij de vraag hoe dat het beste vorm te geven en wat de belangrijkste voorwaarden zijn om feedback geven succesvol in jouw organisatie toe te passen. Ik ga in op significante problemen die ontstaan bij het hanteren van 360 graden feedback en de oplossingen daarvoor.

Niveaus van feedback: wat is het en welke vormen zijn er?

Feedback wordt gegeven op verschillende niveaus. Feedback tijdens het werk is wezenlijk anders dan feedback in het functioneringsgesprek.

Van informeel tot formeel; van kort en praktisch over een gebeurtenis tot structureel en uitgebreid over iemands gedrag en functioneren. Het zijn verschillende processen, met verschillende risico’s en kansen verbonden aan feedback geven.

Observatie instrumenten in het onderwijs dienen een vergelijkbaar doel en zijn ook niet overal even wijdverbreid in gebruik. Liever klein en informeel, in de klas momenten, lijkt de voorkeur te hebben. Niets mis mee, maar moet het een het ander uitsluiten?

Voorwaarde voor toepassing is deze verschillende niveaus te herkennen en juist te implementeren. Herken dus welk proces je voor ogen hebt alvorens je een idee vormt over feedback geven. Ik ga hier specifiek in op de feedback die gebruikt wordt voor ontwikkeling en beoordeling van mensen aan het werk.

Welke toegevoegde waarde heeft feedback?

Prestaties meten en beoordelen is geen sinecure en het is altijd een bron van ergernis en/of spanning. Zowel bij personeel als management. Wanneer feedback gegeven wordt is dat het moment waarop de mate van gelijkheid in de relatie met de leidinggevende in het geding komt.

Idealiter is deze gelijk als het gaat om feedback geven. Een proces van eerlijk en gelijk oversteken zodat de leidinggevende en de medewerker leer- en ontwikkelkansen zien. Het belang van beoordelen op een goede manier: de bijl scherp houden. Zo geef je vorm aan het begrip professioneel. Een goede manier wil zeggen dat je er ook wat van leert.

Uit onderzoek is gebleken dat het vrijuit kunnen spreken over de prestaties van de organisatie en de collega’s bijdraagt aan de prestaties van die organisatie en de mensen die daar werken. Ook zorgt het voor het beter kunnen behouden van talentvolle mensen voor de organisatie (Kim, 2020).

Het gebruik van 360 graden feedback methoden is al decennia gelden breed ingevoerd bij veel bedrijven en organisaties. Het is voor de meeste grote bedrijven gewoongoed gebleken. (Ghorpade, 2000). Feedback is onderdeel van groepsgericht leidinggeven. Niet alleen richting en sturing geven aan de groep maar ook samenwerking stimuleren om organisatiedoelen te realiseren. Daarbij maak je graag en op natuurlijke wijze gebruik van de wijsheid en ervaringen die in de groep leven en die mensen ook op andere wijzen al met elkaar delen.

Feedback plaats ik graag in een bredere context: als onderdeel van competentie management en een lerende organisatie / professionele cultuur. Daarin maken we graag de vergelijking tussen de aanleg van de mens (willen), de eisen die een organisatie stelt aan het gedrag (moeten) en dat wat feitelijk gepresteerd wordt door de mensen in de organisatie (kunnen).

Alle potentiële toegevoegde waarde ten spijt is de toepassing van feedback methodes niet zonder problemen. Of beter er zijn enige paradoxen die overwonnen dienen te worden. Ik ga daar hierna verder op in.

De ervaringen met feedback regimes: omgaan met paradoxale krachten

Waar feedback in verschillende vormen dus al vele tientallen jaren gebruikt wordt kan ook geput worden uit evenzo vele jaren ervaring.

Het gebruik is niet zonder uitdagingen. Zo is levert een feedback systeem weliswaar waardevolle informatie maar zijn er wel zorgen denkbaar over privacy, validiteit en effectiviteit (Ghorpade, 2000).

Een ander risico is de vrees voor de gevolgen van het geven of ontvangen van feedback. Vrees voor schaamte, genegeerd worden door de groep, lage beoordelingen of zelfs ontslag kunnen een rol gaan spelen (Kim, 2020). Maar ook de vrees dat ‘het toch geen verschil maakt’ kan opduiken (Kim, 2020).

Angst is erg besmettelijk en gedijd gemakkelijk in groepen mensen. Zwijgzaamheid is dan de meest gekozen strategie om de feedback te overleven (Kim, 2020).

Er zijn een aantal kenmerkende en ogenschijnlijk tegengestelde ervaringen met feedback systemen. Ik bespreek de volgend vijf zaken die bron van deze tegenstellingen kunnen zijn:

  1. Doel
  2. Bronnen
  3. Methode van verzamelen data
  4. Rol paradox
  5. Groepsproces en feedback

1. Doel van de feedback

Over het doel van de feedback kan maar beter geen twijfel bestaan. Feedback gericht op ontwikkeling is een mogelijkheid; feedback als onderdeel van een beoordelingsproces is een andere. Met ieder een andere lading voor de medewerkers.

Wanneer er verwarring ontstaat over waar de feedback voor bedoeld is dan zal de effectiviteit danig afnemen. Mensen zijn enerzijds huiverig om informatie over collega’s te delen wanneer er consequenties zoals ontslag, functieverandering of negatieve beoordeling aan verbonden zijn. Anderzijds blijkt dat het geven van een oordeel over (het gedrag van) een collega ook niet te vrijblijvend moet zijn. Waarom zou ik mijn nek uitsteken als het toch geen verschil maakt? (Peiperl, 2001).

Als het echter vanuit beoordelingsperspectief ingericht is, is het maar de vraag of professionals hun leidinggevende zo graag te hulp schieten. Goede kans dat de feedback te zeer positief en uiteindelijk onbruikbaar is (Ghorpade, 2000).

Wees in ieder geval duidelijk met het doel en bij voorkeur wees gericht op de ontwikkeling van mensen. Dat levert hen de meest waardevolle feedback op.

2. Bronnen van feedback

Wanneer meerdere mensen gevraagd wordt feedback te geven op het gedrag van iemand, ontstaat een beter en completer beeld van het gedrag van die persoon.

Zo ook wanneer mensen anoniem feedback mogen geven, men is geneigd dan eerlijker te zijn in de feedback. Als niemand weet wie wat gezegd heeft, volgen er ook geen repercussies wanneer je eerlijk bent geweest over de ander. Althans dat is de aanname vaak.

Toch is het zeer wel mogelijk dat mensen op zoek gaan naar informatie over wie wat gezegd heeft. Of dat iemand gewenste of ongewenste antwoorden geeft uit vrees dat uiteindelijk toch bekend wordt wie wat gezegd heeft. (Ghorpade, 2000)

Het idee dat meer mensen en anoniem feedback geven leidt tot betere inzichten is niet per definitie juist. Anonimiteit kan uitgelegd worden las teken van onveiligheid, waarom spreken we ons niet gewoon open uit hier? Een heksenjacht op degenen die slechte feedback hebben gegeven behoort bijvoorbeeld ook tot de mogelijke reactie van medewerkers. Tenslotte kan het ook moeilijk blijken om concrete feedback te geven en tegelijk anoniem te blijven (Kim, 2020).

Een goede training voor alle medewerkers in wat feedback geven is en hoe het in de praktijk werkt (gegeven het doel wat er mee gediend wordt) en zorgt dat mensen met vertrouwen en openheid de kracht van feedback geven benutten.

Daarnaast is inzicht in en invloed op het gehanteerde competentieprofiel cruciaal. Zo wordt gewerkt aan draagvlak en vertrouwen. Iets wat de effectiviteit van het feedback instrument zeer ten goede komt.

3. Methoden van het verzamelen van informatie

De wijze van verzamelen van gegeven over medewerkers kan verschillen. Variërend van kwantitatief en getalsmatig tot open vragen met kwalitatieve antwoorden. Vragen kunnen gaan over zeer algemene competenties of meer specifiek over gedragsvoorbeelden van de persoon. Daarbij wordt bij sommige organisaties de feedback vertaald in een rapportcijfer voor de medewerker.

Van belang is dat de informatie die verzameld is van meerwaarde is voor de ontwikkeling van de medewerker (ook als het doel van de feedback beoordeling is). Hoe specifieker en concreter de informatie hoe meer de medewerker in staat zal zijn om de prestaties te verbeteren. (Peiperl, 2001)

Door taken goed te analyseren en op te delen in concreet meetbare gedragsvoorbeelden ontstaat een zeer bruikbaar kader voor feedback. Belangrijk is om dit competentieprofiel goed uit te lijnen met de strategie en doelen van de organisatie (Ghorpade, 2000). Daarbij is de mogelijkheid om per rol of zelfs per persoon de differentiëren. Maatwerk loont in dit geval zeker.

De feedback op deze gedragsvoorbeelden en de mogelijkheid die te voorzien van kwalitatieve feedback zorgt voor een waardevolle ervaring voor de medewerkers en gerichtheid op het ontwikkeldoel van de medewerker en organisatie.

4. Rol paradox

Collega’s zien meer dan de baas, een (goed ingebedde) teamaanpak geeft iedereen maximaal kans om zichtbaar gedrag gewaardeerd te krijgen. Dat kan moeilijk bestreden worden door iemand. Daarvoor kom ik ook teveel mensen tegen die wel degelijk een informele mening hebben over een collega en diens functioneren.

Toch staan niet alle professionals te springen om de baas te helpen in het ontwikkelproces van de medewerker. Er is op zijn minst aarzeling om bij te dragen aan feedbackprocessen. Het is tenslotte het domein van de leidinggevende in de organisatie en die taak laat zich niet makkelijk delegeren naar diens ondergeschikten.

Het gevolg kan gemakkelijk zijn dat mensen overmatig positief naar elkaar zijn, of anderszins een vertekend beeld geven van de werkelijkheid. Waarmee feedback systemen aan waarde inboeten (Peiperl, 2001).

De oplossing kan erin liggen te zorgen dat feedback niet alleen een kwestie is van de baas maar dat het onderdeel wordt van een teamproces. Maak feedback geven onderdeel van de dagelijkse routine in het team. Zo begrijpt men eerder en beter wat de waarde is en ervaart men hoe de mensen in het team groeien door elkaar van waardevolle feedback te voorzien.

5. Feedback in het groepsproces

Individuele beoordeling en ontwikkeling, waarvoor feedback bedoeld is, maken niet altijd zichtbaar waardoor het team als geheel beter draait. Wanneer feedback vooral wordt ingezet zonder deze teamcontext te kennen is het goed mogelijk dat het feedback programma weinig effectief zal zijn.

Het erkennen en herkennen van de onderlinge verhoudingen en chemie waardoor teams lekker draaien is daarom van belang wanneer individuele feedback gevraagd wordt.

Uit de feedback die je op elkaars gedrag geeft kun je vier mogelijke ontwikkelrichtingen afleiden. Klik onderstaand om deze mogelijkheden te verkennen.

De competenties in dit kwadrant kan de medewerker gemakkelijk ontwikkelen. Ontwikkel de betreffende competenties zoveel mogelijk door erin te investeren. Concreet betekent dit dat de medewerker veel taken mag gaan uitvoeren waarbij deze competentie ingezet kan worden. Een ervaren persoon kan de medewerker eventueel hierbij begeleiden. Andere investeringsmogelijkheden zijn training en (externe) coaching om de competenties tot wasdom te laten komen. De investering in deze competenties zal relatief veel rendement opleveren omdat de medewerker aanleg heeft voor deze competenties. Het inzetten van deze competenties verhogen de motivatie van de medewerker en geven als het ware energie.

In dit kwadrant zie je de competenties die de medewerker op een hoog niveau kan uitvoeren en waarvoor de medewerker ook aanleg heeft. Als de medewerker deze competenties veel kan inzetten in zijn of haar rol is het rendement het grootst voor zowel de medewerker als de organisatie. De ideale situatie is dan ook dat de medewerker veel taken uitvoert die passen bij de competenties uit dit kwadrant. Het inzetten van deze competenties geven de medewerker als het ware energie en het zorgt voor een hoge motivatie. Vergeet niet deze competenties verder te versterken door middel van persoonlijke ontwikkeling: reflectie, zelfstudie, supervisie, extra training of coaching. Ook kan de medewerker van grote waarde zijn door het competentiegericht coachen van andere mensen.

Ook al beheerst de medewerker de competenties in dit kwadrant, vanuit de aanleg heeft de medewerker er minder affiniteit mee. De kans is groter dat de competenties met minder plezier en enthousiasme worden ingezet. Het kost de medewerker als het ware energie. De risico’s (bijv. vertrek, ziekte, burn-out of demotivatie) die voortvloeien uit het gebruik van deze competenties verdienen aandacht van de leiding. Geef bijvoorbeeld andere of aanvullende taken die om andere competenties vragen (waarvoor de medewerker wel aanleg heeft). Er kan ook gekeken worden naar een andere taakverdeling tussen collega’s.

In dit kwadrant staan alle competenties die de medewerker onvoldoende beheerst en waarvoor de medewerker ook weinig aanleg heeft. De ontwikkeling van de competenties in dit kwadrant verloopt meestal moeilijker en minder succesvol, ook al worden daartoe stimulansen geboden. Omheen managen betekent in dit geval dat de medewerker deze competenties zo min mogelijk inzet voor het werk. Dit kan worden bereikt door de medewerker taken te geven waarbij deze competenties niet nodig zijn.

De suggestie is om vooral ook te kijken naar dat team en hoe de mensen op elkaar reageren in het werk. Hoe zijn de drijfveren van de mensen op elkaar afgesteld of juist niet afgesteld?

Door deze vragen bij de kop te pakken en als team met elkaar te beleven wordt een context gecreëerd waarbinnen feedback systemen de juiste context krijgen. Vanuit die context kan gericht worden gevraagd naar feedback op concreet gedrag van mensen in teamsituaties.

Dit kan een individueel proces zijn maar neem ook ter overweging om dit proces als teamproces aan te pakken en met elkaar te beleven.

Oplossingen voor kenmerkende zwaktes in het team kunnen gematcht worden met kenmerkende krachten van het team en zo wordt feedback gebruikt voor versterking van het professionele team.

Wanneer leidinggevenden feedback ontvangen

Feedback systemen richten zich niet alleen op de medewerkers, ook andersom ontvangen leidinggevenden feedback over hun eigen gedrag en functioneren. Alleen dat gegeven al zou enig vertrouwen mogen scheppen bij medewerkers. Er wordt ‘gelijk overgestoken’ en gelijkwaardigheid ligt in het verschiet. De vraag is of dat werkelijk zo is. Een goede indicator is de mate waarin jouw teamleden zich nu al vrij en onbevangen zeggen waar het op staat. Als dat nu al zo is en jij bevordert dat gedrag, dan is wederzijdse 360 feedback een mooie aanvulling op dat wat al gewoongoed is.

Maar vaker is dat niet het geval. Mensen geven nu eenmaal om materieel welzijn en de sociale en maatschappelijke positie. Dat kan hen ervan weerhouden zich vrij uit te spreken naar de leidinggevende uit angst voor de gevolgen daarvan als de feedback niet positief is.

Let daar dus op bij het inrichten van feedback voor leidinggevenden. Er zijn enige obstakels die uit de weg geruimd moeten worden voordat feedback een succes kan worden. Vertrouwen is de sleutel.

Nu blijkt uit onderzoek dat wanneer de leidinggevende negatieve feedback ontvangt deze doorgaans de creativiteit bevordert. Andersom kan positieve feedback enigszins tot tevreden achterover leunen leiden. De creativiteit stagneert in dat geval (Kim, 2020).

Wanneer leidinggevenden betrokken worden in het feedbackproces heeft dat dus zeker meerwaarde en kan het de alertheid en betrokkenheid van de leidinggevende verhogen.

Voorwaarden voor implementatie van feedback systemen

Voor het geven van standaard zijn enige (bekende) stelregels: wees tijdig, specifiek, persoonlijk, concreet gericht op de situatie en het vertoonde gedrag door de ander in die situatie.

Een feedbacksysteem gaat over ontwikkelen van medewerkers (en leidinggevenden) en vraagt om niet alleen situationeel feedback te geven maar structureel betrokken te raken bij de ontwikkeling en/of beoordeling  van collega’s. Een paar voorwaarden voor feedbacksystemen:

  • Wanneer op die wijze structureel en consistent ingebed tussen de verschillende niveau’s vraagt dat een cultuur die veilig en open te noemen is door de betrokkenen Pas dan kan 360 graden feedback de enorme potentie waarmaken.
  • Meetbaar en zichtbaar gedrag vormt het uitgangspunt. En collega’s zien daar net zo veel van als de leidinggevende. Door op specifiek gedrag te richten zal de feedback ook impact hebben op de betrokkenen.

Typisch Rijnlands en kenmerkt de aanpak van en voor professionals. Wat dan ook de uitgangspunten zijn voor de introductie, aanpak en evaluatie van een dergelijk instrument en cultuur.

Leerstijlen zijn er in veel soorten en maten, hiernaast is een viertal varianten gemarkeerd op basis van de behoefte aan structuur en de praktische waarde in de praktijk. Klik onderstaand voor een toelichting op deze vier leerstijlen.

Kenmerkend voor deze leerstijl:

  • Uit het hoofd leren, herhalen van lesstof
  • Vertrouwt het aangereikte theoretische materiaal
  • Laat zich sturen door coach / trainer / docent
  • Liefst een formele setting met professioneel materiaal en programma
  • Examens en toetsen zijn belangrijk
  • Wil overdenken en snappen maar hoeft niet alles direct aan de praktijk te koppelen

Kenmerkend voor deze leerstijl:

  • Gedreven door de grote lijnen
  • Geen gestructureerd plan waarin staat hoe de dingen gedaan worden
  • Vanuit begrip voor het grote geheel aan de slag met een eigen aanpak
  • Leren door lezen en sparren met andere (ervarings)deskundigen
  • Resultaat behalen weegt minder zwaar dan het grote geheel begrijpen
  • Deze persoon bepaalt zelf het leerpad, leertempo en de inhoud.
  • Kennis als doel.

Kenmerkend voor deze leerstijl:

  • Optimaal gebruik maken van de tijd (efficiency en resultaatgericht
  • Pas oog voor de theorie als het direct toepasbaar is in de praktijk
  • Relatief korte, formele praktijkgerichte trainingen / workshops en cursussen
  • Voorzien van praktisch oefenmateriaal
  • Studeren is het leren gebruiken van kennis
  • Toepasbaarheid in huidige functie en dagelijks werk is belangrijk

Kenmerkend voor deze leerstijl:

  • Voorkeur voor ‘training on the job’
  • Lesmateriaal en lesprogramma bieden geen houvast
  • Ervarend en proefondervindelijk werken wordt als stimulerend ervaren
  • De grote lijnen interesseren deze persoon en ruimte is nodig voor creativiteit
  • De vakexpert/ervaringsdeskundige kan fungeren als coach
  • Studeren betekent persoonlijke ontwikkeling en erkenning van capaciteiten

Naast deze voorwaarden is er nog een belangrijke voorwaarde en dat is de houding van de medewerker ten opzichte van de eigen leerbaarheid.

Ontwikkelingsgerichte feedback is alleen dan werkzaam als de ontvangers van de feedback met de juiste grondhouding de feedback ontvangen en vervolgens actief aan de slag gaan met de eigen ontwikkeling.

Is mijn gedrag ontwikkelbaar? En hoe kan ik dat het beste aanpakken? Zijn de twee vragen die aan bod komen op dat moment. Wanneer de feedback ontvanger meent dat zijn of haar gedragsvaardigheden verder niet ontwikkelbaar zijn, zal dat de houding ten opzichte van leeractiviteiten sterkt beïnvloeden. Die zal niet direct staan te juichen om aan de slag te gaan. Andersom net zo. (Maurer, et al., 2002)

Zicht op de leerbaarheid van vaardigheden kan de medewerkers helpen om de drempel te verlagen om aan leeractiviteiten mee te doen en de eigen ontwikkeling vorm te geven. Meer zicht op de eigen leerstijl en welke activiteiten het meest bij de persoon passen zorgt vervolgens voor optimale resultaten.

Wat vraagt dat van mij als leidinggevende?

Om meer te halen uit het team, de teamervaringen en het ontwikkelen van de mensen in jouw team is feedback geven onontbeerlijk. Het vormt de peiler onder leren en de lerende organisatie.

In het onderwijs bestaat feedback ook, vaak door ‘random de klas binnen te lopen’ en de ogen de kost te geven, of via gestructureerde systemen zoals ICALT of andere observatie instrumenten.

Je zult vast al eens van het het Johari venster gehoord hebben: wat is bekend bij jezelf en bij anderen? Hoe groter het deel wat bekend is bij jou en bij anderen deste groter is wat bekend staat als de arena. Daar waar zichtbaar gedrag beïnvloedt kan worden door anderen. Dat is dus leren! Vergroting van deze arena kan door feedback te vragen en te geven. Zo help je een ander en jezelf. Roddel en achterklap (over elkaars blinde vlekken) helpt niet, zo weten we allemaal. Een neiging steeds zaken tot privé (AVG!) te willen houden helpt ook niet.

Het Johari-venster is een model gecreëerd door Joseph Luft en Harry Ingham in 1955.Het wordt veel gebruikt in trainingen gericht op communicatie en groepsprocessen. Klik onderstaand voor een toelichting op de vier kwadranten.

De inzichten zijn in dit kwadrant bekend bij zowel de ander als bij jezelf. De ervaringen, persoonlijke kenmerken en feiten zijn open en toegankelijk voor iedereen om mee om te gaan.

De blinde vlek bestaat eruit dat de inzichten wel bekend zijn aan de ander(en), maar onbekend aan jezelf. Wanneer de ander(en) feedback geven wordt het inzicht bij jezelf vergroot en kan omgegaan worden met wat voorheen onbekend was.

Privé betekent hier bekend aan jezelf, onbekend aan de ander(en). De ervaringen, persoonlijke kenmerken of feiten zijn voor anderen niet bruikbaar om jou mee vooruit te helpen. De vraag is of dat effectief is. Meer delen maakt kwetsbaar en zorgt tegelijk voor een vergroting van jouw leermogelijkheden.

Wanneer zaken zowel aan de anderen als aan jezelf onbekend zijn noemen we dat onbewust. De verborgen wereld van organiseren. Dit kan zowel positieve kwaliteiten herbergen als grote valkuilen waar regelmatig ingetuind wordt. Door te interacteren (delen en feedback geven) wordt de potentie van dit gebied ontgonnen en benut.

Alleen ‘open deuren’ en gesprekjes in de wandelgangen / aan de koffietafel zijn niet genoeg. Het draagt zeker bij aan een laagdrempelig contact maar zorgt er niet voor dat alle inzichten boven tafel komen die de lerende organisatie echt helpen. Het is simpelweg te passief en te vrijblijvend. Bovendien moeten mensen jou dan nog steeds maar net opzoeken als er echt wat te melden is, ook als jij met jouw gedrag het probleem vormt wat zij willen bespreken.

Kim noemt in zijn onderzoek van 2020 een aantal aspecten die bijdragen om feedback te succesvol te hanteren in jouw organisatie:

  • Het verbeteren van de toegankelijkheid van jou als leidinggevende betekent bijvoorbeeld dat je aandacht geeft aan verborgen signalen dat jij de baas bent. Subtiele verwijzingen kunnen de medewerkers het gevoel geven dat het niet veilig is om feedback te geven aan jou. De positie en houding die je aanneemt bijvoorbeeld wanneer je in gesprek gaat met de collega’s.
  • Laat zien dat jij wat doet met de feedback. Wanneer de medewerkers het gevoel krijgen dat feedback geven geen zin heeft omdat er toch nooit iets verandert dan zullen zij geen oprechte feedback meer geven.
  • Zorg dat je zelf in staat bent om feedback op een goede manier te verwoorden. Wanneer je dat zelf niet goed kunt dan zullen medewerkers dat merken en zelf ook minder goed kunnen verwoorden.

Tot slot is leidinggeven een ervaringsvak. Veel van de vragen die in dit artikel zijn behandeld hebben de vorm van paradoxen. Het ene uiterste sluit het andere uiterste niet geheel uit en dat maakt een hen weer bewegen tussen die uitersten waarschijnlijk. Het omgaan met deze twee uitersten in ieder antwoord is de kern van dat vak. Maximaliseer het positieve en minimaliseer het negatieve.

Feedback geven, feedback ontvangen, beoordelen, elkaar ontwikkelen. Het zijn steeds andere processen waarvoor niet iedereen dezelfde aanleg en ervaring heeft. Daar ligt dus een belangrijke rol voor de leidinggevende.

Verken eerst de cultuur en onderzoek de huidige aard van de dialoog om vervolgens te kijken wat er mogelijk is. Formuleer een leerpad voor de organisatie als geheel. Werk daarin met pilots! Wees betrokken als leider om de doelen stapsgewijs te realiseren.

Tekstbronnen voor dit artikel

  • Kim, Y.J ; “A subordinate’s criticism makes you more creative”; Harvard Business review; march-april 2020;
  • Ghorpade, J.; “Managing five paradoxes of 360-degree feedback”; Academy of Management Executive; 2000 vol 14 no. 1.
  • Peiperl, M.A.; “Getting the 360 degree feedback right”; Harvard Business Review; jan 2001.
  • Maurer, T.J. et al; “Predictors of attitudes toward a 360-degree feedback system and involvement in post-feedback management development activity”; Journal of occupational and organizational psychology; 2002; 75; 87-107